本文來(lái)自微信公眾號(hào)： 窄播 ，作者：窄播，原文標(biāo)題：《主品牌集體承壓，最考驗(yàn)安踏們功底的時(shí)刻到了｜窄播Weekly》

可能比以往任何時(shí)候都艱難。

這是《窄播Weekly》的第99期。本周我們關(guān)注的是：運(yùn)動(dòng)戶(hù)外市場(chǎng)的關(guān)鍵考驗(yàn)。

近兩周，消費(fèi)市場(chǎng)的大變量多來(lái)自運(yùn)動(dòng)戶(hù)外領(lǐng)域，從本周耐克確定收回中國(guó)內(nèi)地線上一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商授權(quán)，滔搏等代理商業(yè)績(jī)受到影響，到更早的安踏主品牌換帥，都在表明，運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)正在經(jīng)歷劇烈波動(dòng)。

滔搏在給《窄播》的回復(fù)中提到：未來(lái)將繼續(xù)與耐克保持緊密合作，充分發(fā)揮自身「在線下零售運(yùn)營(yíng)、本地消費(fèi)者服務(wù)以及本土市場(chǎng)深耕等方面的優(yōu)勢(shì)」，通過(guò)新概念運(yùn)動(dòng)門(mén)店和高質(zhì)量零售場(chǎng)景，為中國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)更專(zhuān)業(yè)、更豐富的運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)。

以及，本次調(diào)整僅針對(duì)線上，其他渠道并未收到調(diào)整通知；各渠道的促銷(xiāo)節(jié)奏均嚴(yán)格依照既定銷(xiāo)售計(jì)劃執(zhí)行，不存在低價(jià)拋售情況；此前通過(guò)滔搏線上平臺(tái)購(gòu)買(mǎi)的耐克商品，售后服務(wù)不受影響。

在此事件之外，國(guó)產(chǎn)四大運(yùn)動(dòng)品牌陸續(xù)釋放的Q2經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，亦可作為理解行業(yè)基本面的重要參考。

結(jié)合各自官方數(shù)據(jù)來(lái)看，除361°獲得單位數(shù)增長(zhǎng)，其余面向大眾運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的主品牌（包括本就是單品牌的李寧）成績(jī)單，均談不上樂(lè)觀：

李寧銷(xiāo)售點(diǎn)（不包括李寧YOUNG）零售流水同比轉(zhuǎn)為低單位數(shù)下降，直營(yíng)、批發(fā)雙降，電商中單位數(shù)增長(zhǎng)；特步主品牌中單位數(shù)下滑，上半年累計(jì)低單位數(shù)下滑；安踏主品牌守住了正增長(zhǎng)，但增速放緩，從高單位數(shù)到低單位數(shù)。

對(duì)比之下，安踏旗下的迪桑特等其他運(yùn)動(dòng)品牌，仍在以20%—50%的速度增長(zhǎng)；特步旗下專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌索康尼也在高單位數(shù)增長(zhǎng)。

主品牌承壓已是基本事實(shí)。

更早之前，幾大品牌也進(jìn)行了面向主品牌的調(diào)整。7月15日，徐陽(yáng)卸任安踏品牌CEO，集團(tuán)聯(lián)席CEO賴(lài)世賢親自代理——一家年收入800億的集團(tuán)，把一號(hào)位的時(shí)間押給了主品牌。再往前一個(gè)半月：6月2日，李寧重金簽下庫(kù)里；同期，據(jù)行業(yè)信息特步的DTC門(mén)店回收推進(jìn)到600家的規(guī)模。

這并非巧合。主品牌是三家真正的大眾基本盤(pán)，也是增長(zhǎng)敘事里最難修補(bǔ)的那部分。買(mǎi)一個(gè)高端品牌、在利基市場(chǎng)養(yǎng)出一條第二曲線，幾個(gè)品牌已有成熟方法論；但讓一個(gè)大眾品牌在整個(gè)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈、消費(fèi)者要求越來(lái)越高的背景下重新增長(zhǎng)，三家都沒(méi)有這樣的經(jīng)驗(yàn)。

對(duì)國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)巨頭來(lái)說(shuō)，更考驗(yàn)功底的時(shí)刻到了。

大盤(pán)仍有增量，但在結(jié)構(gòu)性分化

三家運(yùn)動(dòng)巨頭的大眾運(yùn)動(dòng)品牌承壓，不代表行業(yè)全貌——大盤(pán)并沒(méi)有坍塌，2025年中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)規(guī)模5989億元，同比增長(zhǎng)約10%。

所以，增長(zhǎng)空間還在，且更多是存量的重新分配：同一年，361°營(yíng)收增長(zhǎng)10.6%，安踏主品牌3.7%，李寧3.2%，特步主品牌1.5%；而安踏集團(tuán)的其他品牌大增59.2%，為集團(tuán)貢獻(xiàn)63.2億元增量，主品牌只貢獻(xiàn)了12.3億元。

具體來(lái)講，高端專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)、運(yùn)動(dòng)奢侈品牌實(shí)現(xiàn)了更大增長(zhǎng)：

?高端專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌迪桑特，2025年全年流水首破百億、成為安踏集團(tuán)第三個(gè)百億人民幣品牌，今年上半年仍增25%—30%；

?專(zhuān)業(yè)跑鞋索康尼所屬的特步專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)分部，2025上半年收入同比增長(zhǎng)32.5%，板塊毛利率約55.5%，較特步主品牌高出13個(gè)百分點(diǎn)；

?始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙所在的亞瑪芬，去年?duì)I收65.66億美元、增長(zhǎng)26%，毛利率58%。其基礎(chǔ)定位均為高端專(zhuān)業(yè)戶(hù)外，始祖鳥(niǎo)在國(guó)內(nèi)還有明顯的運(yùn)奢溢價(jià)。

更性?xún)r(jià)比的品牌速度也不錯(cuò)：

主攻下沉市場(chǎng)的361°，據(jù)其2025年財(cái)報(bào)，電商收入增長(zhǎng)25.9%、占比升至29.5%，2025年股價(jià)上漲42.92%、居體育服飾板塊第一。從終端售價(jià)來(lái)看，其主力跑鞋售價(jià)149–329元，服飾百元級(jí)別為主，持續(xù)深耕三四線及縣域市場(chǎng)；

平價(jià)戶(hù)外代表駱駝，在2025年抖音雙11表現(xiàn)突出，GMV位居戶(hù)外品牌前列，銷(xiāo)售規(guī)模超F(xiàn)ILA、耐克。品牌主力三合一沖鋒衣日常成交價(jià)格集中379–499元，依靠300–500元價(jià)格帶搶占入門(mén)戶(hù)外市場(chǎng)。

與此同時(shí)，本身就更有品牌心智的阿迪達(dá)斯，大中華區(qū)一季度增長(zhǎng)17%，已連續(xù)十二個(gè)季度增長(zhǎng)；2026天貓618店鋪銷(xiāo)量沖進(jìn)前列的主力貨品，也是大促到手價(jià)300元上下的入門(mén)跑鞋與基礎(chǔ)休閑板鞋。

他們從上下左右各個(gè)方向，形成了對(duì)安踏主品牌和李寧所在的200—800元大眾主流價(jià)位帶的合圍。

即便是連跌八個(gè)季度的耐克，大中華區(qū)的體量（2026財(cái)年約58.5億美元）也仍大于安踏主品牌——兩年前的投資者日上，安踏還為主品牌定下2026年600億的目標(biāo)，管理層甚至提出「3年之內(nèi)單品牌要在中國(guó)超過(guò)耐克」，如今進(jìn)度條仍卡在一多半。

需要留意的是，安踏、李寧、特步主品牌當(dāng)下面臨的增長(zhǎng)壓力，和2021—2022年周期存在本質(zhì)區(qū)別。上一輪矛盾爆發(fā)為大規(guī)模庫(kù)存危機(jī)，而本輪壓力核心體現(xiàn)為折扣戰(zhàn)持續(xù)深化。

當(dāng)前三家?guī)齑嫠秸w合理：安踏庫(kù)銷(xiāo)比約5個(gè)月，特步約4.5個(gè)月，李寧亦表示庫(kù)存狀況健康可控。但都面臨渠道折扣力度加大的挑戰(zhàn)：李寧四五月份線下折扣不斷加大；安踏主品牌2026年Q2線上平均折扣已不足五折。

折扣力度不僅與銷(xiāo)售規(guī)模的增長(zhǎng)相關(guān)，更直接與利潤(rùn)率掛鉤。李寧凈利率回落至9.9%、凈利潤(rùn)連續(xù)兩年下滑，安踏主品牌毛利率、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率同步承壓。

都在自救，但效果有限

整體上，在消費(fèi)收縮階段，大多數(shù)品牌都很難像之前一樣快速獲得規(guī)模性增長(zhǎng)，但這個(gè)階段的特征就是機(jī)會(huì)仍有，但不再平均存在，而是會(huì)結(jié)構(gòu)性分化，品牌的機(jī)遇也來(lái)自在分化中找到自己的新位置，且無(wú)論在任何位置的品牌都要滿(mǎn)足于消費(fèi)者更進(jìn)階的需求。

所以盡管各品牌Q2經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)溝通中都提到天氣、去年高基數(shù)、假期錯(cuò)位等外部因素，但與此同時(shí)，他們也想找到結(jié)構(gòu)性的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

比如安踏管理層就明確表示，「當(dāng)前中國(guó)消費(fèi)者并非缺乏消費(fèi)意愿，而是對(duì)品牌提出了更高要求。消費(fèi)者關(guān)注的不只是價(jià)格，而是品牌能否提供清晰且具有吸引力的價(jià)值主張。」

翻譯過(guò)來(lái)：主品牌重獲增長(zhǎng)，缺的不是一個(gè)更好的季度，而是更明確、消費(fèi)者也更買(mǎi)單的價(jià)值主張。

品牌們也有應(yīng)對(duì)，但效果有限。

安踏動(dòng)得最早也最猛。2023年底，操盤(pán)過(guò)始祖鳥(niǎo)中國(guó)的徐陽(yáng)接掌主品牌，按人群、品類(lèi)、貨盤(pán)、渠道拆分經(jīng)營(yíng)單元，把門(mén)店分成五級(jí)，同時(shí)推出安踏SV（潮流鞋履）、超級(jí)安踏（極致性?xún)r(jià)比）、安踏冠軍（戶(hù)外）等新業(yè)態(tài)。

但最終結(jié)果是：2024年增長(zhǎng)10.6%，2025年驟降至3.7%，毛利率、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率雙降；今年，超級(jí)安踏停止快速拓店，SV事業(yè)部并入運(yùn)動(dòng)生活鞋產(chǎn)品事業(yè)部，直至換帥。

徐陽(yáng)的改革不能只是唯結(jié)果論地來(lái)總結(jié)。

至少在方向上，分圈層、分人群經(jīng)營(yíng)是符合越來(lái)越細(xì)分的消費(fèi)需求的，大貨邏輯確實(shí)已經(jīng)到頭了。但認(rèn)識(shí)到問(wèn)題和解決問(wèn)題之間有很長(zhǎng)的距離。尤其給一個(gè)規(guī)模更大、心智既成的大眾品牌做改革，難度遠(yuǎn)難于操盤(pán)一個(gè)處在上升期、有認(rèn)知空白的始祖鳥(niǎo)，其執(zhí)行對(duì)時(shí)點(diǎn)、順序和劑量的要求要苛刻得多。

比如，品牌專(zhuān)家楊大筠等行業(yè)人士就認(rèn)為，安踏主品牌短周期同步落地五種店型、拆分多個(gè)事業(yè)部、雙向拓寬價(jià)格帶的改革推進(jìn)「略激進(jìn)」；順序上也有矛盾點(diǎn)，在主品牌心智尚未夯實(shí)前就進(jìn)行組織拆分，反而更模糊品牌心智——超級(jí)安踏想更便宜，半數(shù)產(chǎn)品定價(jià)199—299元、但仍貴過(guò)迪卡儂；SV想更潮，但「去安踏化」不被消費(fèi)者認(rèn)可。社交媒體評(píng)論區(qū)也有消費(fèi)者感慨：進(jìn)了商場(chǎng)，不知道該走進(jìn)哪家安踏。

另一方面，過(guò)去十多年，安踏摸索出了一套引以為傲的并購(gòu)和扶持方法論——買(mǎi)入現(xiàn)成的品牌資產(chǎn)，利用中國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)知空白重新定位，再注入自己的零售運(yùn)營(yíng)能力，F(xiàn)ILA、迪桑特、可隆都是這么做成的。

但并購(gòu)方法論無(wú)法完全復(fù)制到主品牌上：主品牌沒(méi)有認(rèn)知白紙可畫(huà)，沒(méi)有藍(lán)?？蛇x，只能在競(jìng)爭(zhēng)烈度最高的價(jià)格帶上守陣地。打造運(yùn)動(dòng)生活方式品牌慣用的細(xì)分人群、高端店型、稀缺敘事，也無(wú)法直接照搬到打造大眾運(yùn)動(dòng)品牌上。

安踏之外，李寧在上個(gè)月高調(diào)官宣與NBA球星庫(kù)里簽約，計(jì)劃將Curry Brand作為獨(dú)立產(chǎn)品線納入李寧的研發(fā)、生產(chǎn)與全球渠道體系，并在中美兩地開(kāi)設(shè)獨(dú)立門(mén)店，但產(chǎn)品下半年才隨NBA賽季露出，且它押注的籃球正處在行業(yè)性退潮里，而李寧又是單品牌公司，沒(méi)有其他品牌做對(duì)沖。

特步核心在做DTC門(mén)店回收，目前總涉及門(mén)店600家，占總門(mén)店數(shù)10%，正處在一次性投入期，部分經(jīng)銷(xiāo)商提前終止運(yùn)營(yíng)也在拖累流水。

以上種種整體導(dǎo)致，從大眾市場(chǎng)長(zhǎng)出來(lái)的主品牌要繼續(xù)增長(zhǎng)本來(lái)就難，要在K型分化的當(dāng)下繼續(xù)增長(zhǎng)，是難上加難。

為什么必須打贏主品牌這一仗

但大眾運(yùn)動(dòng)品牌的復(fù)蘇很重要。

對(duì)李寧來(lái)說(shuō)，主品牌就是全部；對(duì)特步，16億盤(pán)子的索康尼扛不起去年全年?duì)I收125億的主品牌；對(duì)安踏，主品牌加FILA占集團(tuán)收入近八成，供養(yǎng)著狼爪的虧損期和彪馬的整合期。更何況，子品牌的高增長(zhǎng)騎的是賽道紅利，而紅利有半衰期——FILA增速已從早期的雙位數(shù)回落到近兩年的6%—7%，就是現(xiàn)實(shí)證據(jù)。

對(duì)安踏，還要加一層野心。安踏的目標(biāo)是，「不做中國(guó)的耐克，要做世界的安踏」。大眾運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)仍是規(guī)模和潛力最大的市場(chǎng)，只有主品牌增長(zhǎng)，才能扛得起更大的品牌集團(tuán)的想象。

換句話說(shuō)，即便是運(yùn)動(dòng)品牌界的LVMH，也需要自己的LV。FILA是買(mǎi)斷的大中華區(qū)經(jīng)營(yíng)權(quán)，迪桑特、可隆是合資公司，亞瑪芬是參股的上市公司，彪馬只是29.06%的股權(quán)，「安踏」兩個(gè)字才是集團(tuán)唯一完全自有、可以無(wú)限制全球化的品牌資產(chǎn)。

而要把一個(gè)大眾運(yùn)動(dòng)品牌做到世界前列，百億美元是個(gè)標(biāo)志性的刻度。但到達(dá)這個(gè)刻度比想象中難。

歷史上真正跨過(guò)去的單一運(yùn)動(dòng)品牌只有兩個(gè)半：耐克（約460億美元）、阿迪達(dá)斯（約280億美元），加上剛踩線的lululemon（約106億美元）算半個(gè)——還有一個(gè)即將抵達(dá)的Newbalance（根據(jù)CNBC的報(bào)道，NB在2025年的銷(xiāo)售額達(dá)到了92億美元，同比增長(zhǎng)19%）。

50億到100億美元是運(yùn)動(dòng)品牌的殘酷廝殺場(chǎng)：十億美元區(qū)間卡了近十年，Vans在40多億美元見(jiàn)頂后跌去四成，彪馬摸到90億美元量級(jí)后掉頭向下、半年虧掉2.5億歐元。

我們簡(jiǎn)單梳理便可以發(fā)現(xiàn)，所有邁入百億美元營(yíng)收規(guī)模的品牌，都搭建了金字塔式貨盤(pán)結(jié)構(gòu)：

塔尖是限量、簽名鞋、聯(lián)名款，用于生產(chǎn)熱度；塔身是80—130美元價(jià)位帶的經(jīng)典款，把熱度變現(xiàn)成規(guī)模；塔基是基礎(chǔ)款，吃供應(yīng)鏈效率、守住大眾價(jià)格帶。三層缺一不可。只有塔尖是潮牌，只有塔基是白牌。

除此之外，它們都：占住了一個(gè)有外溢力的專(zhuān)業(yè)品類(lèi)錨點(diǎn)，攢下了一套可反復(fù)再版的經(jīng)典產(chǎn)品庫(kù)，抓住過(guò)至少一次十年級(jí)的生活方式浪潮，擁有本土以外的第二大市場(chǎng)與文化載體，并守住了庫(kù)存和折扣等增長(zhǎng)紀(jì)律。

阿迪這輪復(fù)蘇抓住的薄底復(fù)古，本質(zhì)是Samba、Gazelle這些半個(gè)多世紀(jì)前的品牌資產(chǎn)在變現(xiàn)；NB的翻紅，是990的專(zhuān)業(yè)血統(tǒng)撞上跑步復(fù)古的更大周期。

大眾品牌的全球化，從來(lái)都是大眾文化的副產(chǎn)品：耐克出口美式個(gè)人英雄主義，阿迪出口歐洲足球與街頭文化，lululemon出口北美中產(chǎn)生活方式，NB出口老錢(qián)審美。而所有這些，都在建立在時(shí)間的基礎(chǔ)上。耐克從創(chuàng)立到破百億美元用了約30年，阿迪用了半個(gè)多世紀(jì)，最快的lululemon也花了26年。

拿以上這些來(lái)對(duì)照會(huì)意識(shí)到，不論安踏、李寧還是特步，都比當(dāng)年的耐克、阿迪更難：它們是平價(jià)起家，心智要從下往上慢慢爬，比從高端到大眾要難得多，他們只有30多年歷史，沒(méi)有一雙可以復(fù)活的Samba。

這也是安踏這一次主品牌更新的行業(yè)意義。安踏若能把主品牌的第二曲線走通，等于替李寧、特步乃至整個(gè)國(guó)產(chǎn)大眾運(yùn)動(dòng)回答那個(gè)懸而未決的問(wèn)題：中間層還能不能繼續(xù)增長(zhǎng)。若走不通，安踏或許會(huì)成為優(yōu)秀的「中國(guó)威富」（全球頭部戶(hù)外、運(yùn)動(dòng)生活服飾集團(tuán)，旗下有The North Face、Vans、Timberland」，但很難成為「世界的安踏」。

對(duì)安踏來(lái)說(shuō)，這是一場(chǎng)比2012年更系統(tǒng)的考試。2012年那場(chǎng)庫(kù)存危機(jī)，它靠批發(fā)轉(zhuǎn)零售率先出清，反超李寧登頂。但那次改的是渠道，解決的是貨怎么到消費(fèi)者手里；這次改的是需求，回答的是消費(fèi)者為什么還要買(mǎi)你。

事實(shí)上不只安踏，整個(gè)國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)的主品牌們，都迎來(lái)了更考驗(yàn)功底的時(shí)刻。