本文來自微信公眾號(hào)： 經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) ，作者：鄭淯心
耐克這一調(diào)整是在多重壓力下對(duì)歷史路徑的修正，也是其在中國(guó)市場(chǎng)30余年渠道策略的最大轉(zhuǎn)向。
2024年底，剛上任60多天的耐克總裁兼首席執(zhí)行官賀雁峰（Elliott Hill）首次出席業(yè)績(jī)會(huì)時(shí)，除了批評(píng)耐克“失去對(duì)運(yùn)動(dòng)的癡迷”，還將關(guān)注點(diǎn)放在了日益惡化的經(jīng)銷伙伴關(guān)系上。
彼時(shí)，在賀雁峰敘事中，耐克的責(zé)任應(yīng)該是創(chuàng)造需求、市場(chǎng)擴(kuò)容，而非與經(jīng)銷商爭(zhēng)利。
可不到2年時(shí)間，圍繞線上經(jīng)銷權(quán)，耐克與大中華區(qū)的經(jīng)銷商們還是走到了岔路口。
7月22日，耐克在華兩大經(jīng)銷商滔搏（06110.HK）、寶勝（03813.HK）發(fā)布公告稱，其在中國(guó)內(nèi)地的耐克產(chǎn)品線上平臺(tái)銷售將于2027年1月1日起全面終止。
以滔搏為例，截至2026年2月底，耐克產(chǎn)品線上銷售收入約占總收入22%。滔搏在公告中承認(rèn)，這次調(diào)整將在短期內(nèi)對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生“顯著負(fù)面影響”。該公司股價(jià)應(yīng)聲大跌。
但對(duì)耐克來說，大中華區(qū)的變革又迫在眉睫。
耐克2026財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，大中華區(qū)的疲弱表現(xiàn)持續(xù)拖累整體業(yè)績(jī)。該區(qū)域2026財(cái)年?duì)I收為58.47億美元，同比下滑13%；第四季度單季降幅達(dá)12%。值得注意的是，大中華區(qū)已連續(xù)8個(gè)季度出現(xiàn)營(yíng)收同比負(fù)增長(zhǎng)。
在耐克集團(tuán)副總裁、大中華區(qū)總經(jīng)理申凱希（Cathy Sparks）的表述中，大中華區(qū)現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道布局過于碎片化，耐克需要從數(shù)字渠道開始重塑市場(chǎng)生態(tài)。自2027年1月起，耐克將以天貓、京東和抖音的官方旗艦店以及Nike官方網(wǎng)站和App為核心，重新打造在中國(guó)的數(shù)字市場(chǎng)生態(tài)。
北京關(guān)鍵之道創(chuàng)始人、體育產(chǎn)業(yè)專家張慶將此舉定義為“戰(zhàn)略性決策”。在他看來，耐克這一調(diào)整是在多重壓力下對(duì)歷史路徑的修正，也是其在中國(guó)市場(chǎng)30余年渠道策略的最大轉(zhuǎn)向。
亂價(jià)
申凱希口中“過于碎片化”的渠道布局，最直觀的體現(xiàn)就是耐克線上線下混亂的產(chǎn)品定價(jià)。
在線上，同一款鞋的價(jià)格可以有很多版本。以耐克今年新推出的飛馬42跑鞋為例，原本的售價(jià)為949元，耐克淘寶官方旗艦店售價(jià)約為780元，滔搏、勝道、天貓國(guó)際等線上渠道的價(jià)格則從540元至785元不等。在部分淘寶滔搏官方店直播中，主播會(huì)多次強(qiáng)調(diào)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，直播間還會(huì)給出專屬紅包和折扣券。
7月23日，記者走訪了十余家位于北京的耐克門店，門店類型涵蓋商場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)店、社區(qū)店、綜合大店、奧萊換季店、折扣專柜及設(shè)有潮鞋專區(qū)的門店。
多位店員稱，當(dāng)前耐克線下門店與線上渠道存在明顯價(jià)格差異，各渠道折扣規(guī)則互不統(tǒng)一，消費(fèi)者比價(jià)行為普遍。
在朝陽(yáng)區(qū)望京一家滔搏經(jīng)營(yíng)的耐克品牌店，貨架上掛著七折的標(biāo)簽。店員表示，該店此前從未有過七折的打折力度，但本月的活動(dòng)力度加大了。
門店折扣只是第一步。店員會(huì)主動(dòng)引導(dǎo)顧客轉(zhuǎn)向價(jià)格更低的小程序，多款產(chǎn)品可低至五折。在朝陽(yáng)區(qū)一家滔搏耐克門店，原價(jià)為799元的鞋，門店折后價(jià)為559元，淘寶官方旗艦店的售價(jià)是799元，其他經(jīng)銷商的售價(jià)在460至530元之間。而店員通過小程序能為顧客找到約420元的價(jià)格，相當(dāng)于5.3折。同一款鞋出現(xiàn)了4個(gè)價(jià)格，最大價(jià)差接近一倍。
比小程序更靈活的是“組合折扣”。在記者提出線上價(jià)格更低后，昌平一家門店的店員主動(dòng)提供了特定京東鏈接或小程序下單通道，將同一款鞋從649元降到了527元；若接受輕微溢膠、鞋盒破損等微瑕品，價(jià)格可再降至477元。東部一家勝道門店的店員則通過團(tuán)購(gòu)券、額外優(yōu)惠券疊加折上折，相當(dāng)于原價(jià)799元的鞋打了5.8折。
面對(duì)不同的渠道折扣，滔搏回應(yīng)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者稱，各渠道的促銷節(jié)奏均嚴(yán)格依照既定銷售計(jì)劃執(zhí)行，公司會(huì)結(jié)合季節(jié)、商品生命周期、平臺(tái)活動(dòng)等因素開展優(yōu)惠活動(dòng)，屬行業(yè)普遍做法，并非針對(duì)個(gè)別事項(xiàng)采取的特殊安排，更不存在低價(jià)拋售情況。
但多變的價(jià)格讓消費(fèi)者對(duì)一雙鞋究竟能有幾個(gè)價(jià)格產(chǎn)生了疑惑。
而耐克此次收回線上經(jīng)銷權(quán)，也被業(yè)內(nèi)解讀為控價(jià)。
在張慶看來，收回線上權(quán)限能起到兩個(gè)作用：一是在價(jià)格層面形成自我保護(hù)，防止渠道間的價(jià)格戰(zhàn)繼續(xù)稀釋品牌價(jià)值；二是將分散在各經(jīng)銷商手中的消費(fèi)者數(shù)據(jù)回收至品牌方，以便更深入地理解中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)偏好和行為習(xí)慣。
但張慶認(rèn)為，掌握數(shù)據(jù)不等于快速轉(zhuǎn)化為商業(yè)決策，能否轉(zhuǎn)型成功取決于企業(yè)自身產(chǎn)品力、品牌力和組織運(yùn)營(yíng)效率等。
失控
耐克在中國(guó)價(jià)格體系的混亂，并非一朝一夕形成。
從1981年進(jìn)入中國(guó)開始，耐克逐步成為中國(guó)消費(fèi)者選擇的“最酷”運(yùn)動(dòng)裝備之一。伴隨喬丹、劉翔、李娜、科比創(chuàng)造的體育神話，耐克在中國(guó)消費(fèi)者心中留下了情感烙印。
在這個(gè)過程中，經(jīng)銷商與耐克一同成長(zhǎng)。
獨(dú)立時(shí)尚評(píng)論人、曾任職于耐克的冷蕓認(rèn)為，耐克作為外資品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，選擇與經(jīng)銷商合作是常規(guī)路徑。通過一二級(jí)經(jīng)銷商體系搭建線上線下零售網(wǎng)絡(luò)，幫助其實(shí)現(xiàn)了廣泛的市場(chǎng)覆蓋。
2017財(cái)年，耐克大中華區(qū)營(yíng)收為42.37億美元，這一數(shù)字在5年內(nèi)翻倍，到2021財(cái)年達(dá)到82.9億美元的峰值，同比增長(zhǎng)24%。大中華區(qū)也一度是耐克全球最核心的增長(zhǎng)引擎。
滔搏的前身是百麗國(guó)際旗下的運(yùn)動(dòng)業(yè)務(wù)線。1999年，滔搏與耐克建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，并在中國(guó)開設(shè)首家耐克單一品牌門店。按進(jìn)貨金額計(jì)算，滔搏是當(dāng)時(shí)耐克在中國(guó)最大的零售合作伙伴及客戶，同年開始與阿迪達(dá)斯合作。
最新財(cái)報(bào)顯示，耐克和阿迪達(dá)斯的收入占比為滔搏營(yíng)收的85%以上。
但從消費(fèi)者的視角看，耐克在品牌擴(kuò)張的過程中并未管控好價(jià)格。
從法律角度看，冷蕓認(rèn)為，品牌方對(duì)經(jīng)銷商的零售價(jià)格只有建議權(quán)限（內(nèi)部一般稱之為“建議零售價(jià)格”），并不能強(qiáng)制約束經(jīng)銷商的真實(shí)零售價(jià)格。事實(shí)上，不同經(jīng)銷商各有經(jīng)營(yíng)策略，導(dǎo)致價(jià)格會(huì)有些許不同。“中國(guó)市場(chǎng)的核心問題是零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略非常單一，除了拼價(jià)似乎其他策略都難以起作用。”冷蕓說，如果說線下實(shí)體店還可以通過提供體驗(yàn)和服務(wù)去競(jìng)爭(zhēng)，電商則只有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。在這個(gè)生態(tài)之下，經(jīng)銷商“卷”價(jià)格成為常態(tài)。
價(jià)格體系混亂導(dǎo)致品牌危機(jī)，在運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)早有前車之鑒。
2012年前后，國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌曾經(jīng)歷嚴(yán)重的庫(kù)存危機(jī)。經(jīng)銷商為回籠資金，大幅壓價(jià)拋售，全渠道價(jià)格體系幾乎崩潰，品牌自身的新品銷售遭遇困難，形成惡性循環(huán)。
當(dāng)時(shí)，包括李寧在內(nèi)的運(yùn)動(dòng)品牌不得不從經(jīng)銷商手中回購(gòu)產(chǎn)品，以阻止價(jià)格不受控制地下滑。
一位經(jīng)歷2012年渠道變革的經(jīng)銷商回憶，庫(kù)存壓力加上電商沖擊，實(shí)體店根本賣不動(dòng)，新品在實(shí)體店也要打8折，線上同款低至5折，實(shí)體店淪為“網(wǎng)店試衣間”。
李寧公司當(dāng)年推出金額最高達(dá)18億元的“渠道復(fù)興計(jì)劃”，從經(jīng)銷商處回購(gòu)2010年、2011年的存貨，回購(gòu)價(jià)格根據(jù)貨品新舊程度定在四至五折區(qū)間。
經(jīng)銷商稱，回購(gòu)讓其有足夠的資金購(gòu)置新品，保證市場(chǎng)的新鮮度。
以安踏為代表的本土品牌，通過并購(gòu)和控股等方式加強(qiáng)了對(duì)線下渠道的管控，此后本土頭部品牌基本將線上渠道權(quán)力收歸自營(yíng)。
在張慶看來，耐克等國(guó)際品牌長(zhǎng)期依賴傳統(tǒng)線下經(jīng)銷商，在經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型線上的過程中，其自身數(shù)字化體系尚未完備，逐步形成了多平臺(tái)、多渠道并行且價(jià)格混亂的局面。
這家曾在中國(guó)市場(chǎng)遙遙領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌之王，從2022財(cái)年開始突然降速，大中華區(qū)營(yíng)收從2021財(cái)年82.9億美元的峰值，下滑至2026財(cái)年的58.47億美元，5年間累計(jì)減少約24億美元。
一家勝道耐克門店店員稱，2021年該店月銷售額曾達(dá)到300多萬元，今年只有100多萬元。記者走訪發(fā)現(xiàn)，一家朝陽(yáng)區(qū)滔博耐克門店銷售額，截至當(dāng)晚7點(diǎn)多，僅為209元——一件半袖T恤的錢。為控制成本，從7月起該門店的人員配置，也已經(jīng)從4人縮減至2人。
在耐克放緩的這幾年，中國(guó)消費(fèi)者的心理和行為也發(fā)生了改變。中國(guó)戶外運(yùn)動(dòng)爆發(fā)，始祖鳥、北面等品牌在中國(guó)運(yùn)動(dòng)戶外領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了大幅增長(zhǎng)。跑步運(yùn)動(dòng)也受到眾多都市白領(lǐng)的喜愛，中國(guó)馬拉松賽事火熱，僅2025年一年全國(guó)就舉辦了近600場(chǎng)。這條新生的賽道帶動(dòng)了李寧、特步、361度等國(guó)產(chǎn)品牌，他們通過產(chǎn)品迭代不斷追趕耐克，HOKA、ON等個(gè)性化跑鞋產(chǎn)品也在分流消費(fèi)者。
冷蕓認(rèn)為，耐克收回線上權(quán)限，是對(duì)中國(guó)零售商業(yè)生態(tài)長(zhǎng)期“卷”價(jià)格的否定，是在多重壓力下對(duì)歷史路徑的修正。
改革邏輯與本土落地
2020年，時(shí)任耐克CEO唐若修推動(dòng)“消費(fèi)者直接加速”（DTC）戰(zhàn)略，強(qiáng)化數(shù)字化和直營(yíng)渠道。后來疫情加速了這個(gè)趨勢(shì)，數(shù)字銷售一度成為耐克的增長(zhǎng)核心。
通過壓縮普通批發(fā)渠道，耐克將資源集中到官網(wǎng)、App和直營(yíng)門店。事實(shí)證明，激進(jìn)的DTC戰(zhàn)略導(dǎo)致耐克業(yè)績(jī)下滑、品牌形象受損。
在耐克工作了32年、已經(jīng)退休的賀雁峰，2024年10月臨危受命，重返公司擔(dān)任CEO，開啟新一輪改革。
上任2個(gè)月，賀雁峰曾公開承認(rèn)，耐克失去了對(duì)運(yùn)動(dòng)的癡迷。隨后，他以“回歸運(yùn)動(dòng)，將運(yùn)動(dòng)員作為工作中心”為方向，開啟了包括庫(kù)存清理、供應(yīng)鏈重組和向性能驅(qū)動(dòng)型創(chuàng)新在內(nèi)的全面轉(zhuǎn)型。
在北美市場(chǎng)，賀雁峰推翻了前任遺留的DTC策略，并在2024年12月業(yè)績(jī)會(huì)上承認(rèn)耐克的數(shù)字業(yè)務(wù)已從“創(chuàng)造需求的平臺(tái)變成一個(gè)捕捉現(xiàn)有需求、與批發(fā)伙伴競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)”，必須糾正這一方向。賀雁峰收回此前砍掉的近半零售合作伙伴關(guān)系，重新?lián)肀oot Locker、JD Sports、Dick's Sporting Goods等批發(fā)伙伴。
此外，賀雁峰還改回了按品類劃分業(yè)務(wù)的邏輯，將業(yè)務(wù)分為跑步、籃球、訓(xùn)練、足球和運(yùn)動(dòng)服裝五條線；大面積推動(dòng)權(quán)力分散與下放，前任高管留下的權(quán)力被一分為三：消費(fèi)者和運(yùn)動(dòng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品創(chuàng)造，各提拔一位高管直接向他匯報(bào)。
改革成效也初步顯現(xiàn)，北美批發(fā)業(yè)務(wù)在2026財(cái)年第三季度增長(zhǎng)11%，耐克整體批發(fā)收入恢復(fù)增長(zhǎng)。賀雁峰稱，北美市場(chǎng)已率先顯示出與零售伙伴關(guān)系修復(fù)的跡象。
但中國(guó)市場(chǎng)有所不同。中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的高度普及、電商平臺(tái)的成熟與高效的物流體系，使得線上購(gòu)物遠(yuǎn)比歐美市場(chǎng)便捷、高效且低成本，消費(fèi)者的購(gòu)買路徑天然就是多元的。在張慶看來，耐克在北美是“收直營(yíng)、放批發(fā)”，在中國(guó)則是“收線上權(quán)、控經(jīng)銷商”。方向看似相反，邏輯實(shí)則一致：讓渠道回歸品牌可控的軌道。
先是大中華區(qū)的管理層經(jīng)歷了劇烈變動(dòng)。2026年1月，耐克宣布董煒（Angela Dong）卸任耐克大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼CEO職務(wù)，接替她的是耐克25年老將申凱希。隨后，變革的矛頭指向了本地經(jīng)銷商的線上經(jīng)銷權(quán)。
在冷蕓看來，耐克此次渠道改革在戰(zhàn)略上正確，但戰(zhàn)術(shù)上過于激進(jìn)。收回線上經(jīng)銷權(quán)對(duì)于耐克來說，操作層面最大的挑戰(zhàn)并非來自電商運(yùn)營(yíng)，而是物流。以滔搏為例，其擁有覆蓋全國(guó)的門店網(wǎng)絡(luò)和線上線下一體化的庫(kù)存系統(tǒng)，使用的是同屬百麗旗下的麗訊物流。消費(fèi)者線上下單后，可由最近門店配貨發(fā)貨。脫離這一體系，耐克無論是自建物流還是借助第三方，都很難在短期內(nèi)復(fù)制同等全國(guó)網(wǎng)絡(luò)及運(yùn)營(yíng)效率。
鞋服行業(yè)品牌戰(zhàn)略專家程偉雄認(rèn)為，耐克本質(zhì)上是品牌運(yùn)營(yíng)商，而非全鏈路零售商。線上直營(yíng)收權(quán)在短期可以快速規(guī)范市場(chǎng)、修復(fù)品牌質(zhì)感；中長(zhǎng)期卻容易造成“線上歸品牌直營(yíng)、線下歸渠道商分銷”的割裂運(yùn)營(yíng)模式，將雙線市場(chǎng)切割成兩座孤島，庫(kù)存、會(huì)員、營(yíng)銷、流量等關(guān)鍵要素可能面臨打通不暢的困境。
想要重新證明自己，耐克最終還是要用創(chuàng)新產(chǎn)品說話。
跑步是耐克首個(gè)進(jìn)入戰(zhàn)略調(diào)整的品類，全球跑步業(yè)務(wù)截至2026年5月31日已連續(xù)5個(gè)季度實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)，累計(jì)增長(zhǎng)約10億美元。在中國(guó)，耐克通過賽事體驗(yàn)、零售場(chǎng)景和產(chǎn)品創(chuàng)新三個(gè)環(huán)節(jié)的緊密銜接，推動(dòng)跑步品類實(shí)現(xiàn)中個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)。
張慶認(rèn)為，渠道變革無法替代產(chǎn)品創(chuàng)新和消費(fèi)者洞察。消費(fèi)者已經(jīng)發(fā)生變化，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)國(guó)際品牌從“仰視”轉(zhuǎn)向“平視”；碳板、超臨界發(fā)泡等新材料新技術(shù)已普及，耐克缺乏革命性產(chǎn)品突破；經(jīng)銷商去庫(kù)存壓力導(dǎo)致線上價(jià)格混亂，進(jìn)一步稀釋了品牌溢價(jià)。
賀雁峰將這場(chǎng)轉(zhuǎn)型比作接力賽：“我的任務(wù)是接過接力棒，并確保當(dāng)我把它交出去時(shí)，情況比我接手時(shí)更好。”