本文來(lái)自微信公眾號(hào)： 橙竹洞見(jiàn) ，作者：竺大煒

01一個(gè)令人困惑的起點(diǎn)

我第一次接觸NPS時(shí)，確實(shí)興奮過(guò)。

對(duì)于習(xí)慣用指標(biāo)管理一切的車企來(lái)說(shuō)，這簡(jiǎn)直是天賜之物。銷量有目標(biāo)，成本有目標(biāo)，質(zhì)量有目標(biāo)——現(xiàn)在，用戶體驗(yàn)終于也有了一個(gè)可以量化的目標(biāo)。

多完美。

但真正把NPS推下去之后，困惑接踵而至。

NPS分析越來(lái)越細(xì)，會(huì)議越來(lái)越多，整改方案越來(lái)越厚?？捎幸粋€(gè)數(shù)字始終不動(dòng)——用戶滿意度。它并沒(méi)有像我們想象中那樣，隨著重視程度的提升而持續(xù)爬升。

投入在增加，結(jié)果卻在原地踏步。

后來(lái)我意識(shí)到，問(wèn)題不在NPS本身。

問(wèn)題出在我們對(duì)待它的方式上——我們把它從手段，變成了目的。

02一棵不斷分叉的樹(shù)

幾乎所有企業(yè)做NPS，都會(huì)走上同一條路。

整車NPS能反映用戶體驗(yàn)？

好，那就往下拆。拆成外觀、空間、座艙、智駕。座艙還不夠細(xì)，繼續(xù)拆導(dǎo)航、語(yǔ)音、藍(lán)牙、應(yīng)用生態(tài)。

導(dǎo)航還得拆——路線規(guī)劃、興趣點(diǎn)搜索、高速導(dǎo)航、停車場(chǎng)定位……

每一層拆分，都有正當(dāng)?shù)睦碛桑?/p>

• 找到責(zé)任部門

  
  

• 明確改進(jìn)方向

  
  

• 落實(shí)整改措施

  
  

從管理學(xué)的教科書(shū)來(lái)看，每一步都正確。但恰恰是這些“正確”的步驟，把NPS推向了歧途。

03一個(gè)指標(biāo)，背負(fù)了它背不動(dòng)的東西

最初的NPS很簡(jiǎn)單，它只回答一個(gè)問(wèn)題：

用戶愿不愿意把這輛車推薦給朋友？

后來(lái)，我們希望它回答更多。

哪個(gè)產(chǎn)品環(huán)節(jié)出了問(wèn)題？——于是有了二級(jí)NPS、三級(jí)NPS。

部門做得好不好？——于是它變成了考核工具。

整改有沒(méi)有效果？——于是它成了衡量標(biāo)準(zhǔn)。

資源該往哪兒投？——于是它又變成了決策依據(jù)。

一個(gè)原本只為“衡量用戶體驗(yàn)”而生的指標(biāo)，如今要同時(shí)承擔(dān)診斷、考核、驗(yàn)收、分配四重職責(zé)。

這已經(jīng)超出了它能力邊界太遠(yuǎn)。

04一組數(shù)據(jù)，兩個(gè)結(jié)論

來(lái)看一組模擬數(shù)據(jù)。

假設(shè)總推薦者50人，中立者30人，貶損者20人，整車NPS是30。進(jìn)一步細(xì)分得到：

只看這張表，結(jié)論似乎很明確：車機(jī)NPS是-10，更差，應(yīng)該優(yōu)先解決車機(jī)問(wèn)題。

但如果我們換個(gè)角度看這張表：

真正把用戶推到“不推薦”這一邊的，是智駕。每三個(gè)貶損者里，就有一個(gè)人在抱怨智駕。車機(jī)雖然“分?jǐn)?shù)更低”，但影響范圍其實(shí)很窄。

對(duì)于真正想做用戶體驗(yàn)的人來(lái)說(shuō)，我們要找的從來(lái)不是“誰(shuí)的分?jǐn)?shù)最低”，而是“誰(shuí)在把用戶推走”。

05當(dāng)指標(biāo)成為靶子，事情就開(kāi)始走樣

比數(shù)據(jù)陷阱更麻煩的，是考核。

一旦某個(gè)NPS指標(biāo)被掛進(jìn)部門的KPI，所有團(tuán)隊(duì)都會(huì)開(kāi)始“做分?jǐn)?shù)”。慢慢地，一個(gè)微妙的變化發(fā)生了。

為了提升導(dǎo)航NPS，團(tuán)隊(duì)列了幾十條整改項(xiàng)：優(yōu)化按鈕位置、增加收藏入口、調(diào)整播報(bào)語(yǔ)音、修改動(dòng)畫效果……每一條都有截圖、有對(duì)比、有驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。

這些事情值不值得做？值得。而且大多能按時(shí)交付。

但真正讓用戶抓狂的，可能是高架橋上識(shí)別錯(cuò)路口、可能是每次進(jìn)停車場(chǎng)都定位漂移、可能是長(zhǎng)途規(guī)劃總讓人繞遠(yuǎn)路。這些問(wèn)題涉及地圖供應(yīng)商、算法模型、系統(tǒng)架構(gòu)——每一個(gè)都是硬骨頭，短時(shí)間內(nèi)根本啃不動(dòng)。

于是，一個(gè)荒誕但普遍的局面出現(xiàn)了：

團(tuán)隊(duì)在拼命解決自己能解決的問(wèn)題，而不是用戶最在意的問(wèn)題。

整改清單越來(lái)越長(zhǎng)，用戶感知卻原地踏步。有時(shí)候不是問(wèn)題催生了方案，而是方案在主動(dòng)尋找問(wèn)題。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)需要回應(yīng)指標(biāo)，所以總能找到一些“可執(zhí)行、可驗(yàn)收、可匯報(bào)”的改進(jìn)項(xiàng)。

不知不覺(jué)間，用戶的問(wèn)題，慢慢變成了部門的問(wèn)題。至于那是不是用戶最痛的一下，反而沒(méi)那么重要了。

06離數(shù)字越近，離用戶越遠(yuǎn)

回頭再看，企業(yè)不重視用戶嗎？

恰恰相反，正是因?yàn)樵絹?lái)越重視，才建立了越來(lái)越多的指標(biāo)。

只是當(dāng)這些指標(biāo)進(jìn)入組織之后，它們像藤蔓一樣，不知不覺(jué)纏上了越來(lái)越多的職能。大家每天討論的，從“用戶到底想要什么”，變成了“這個(gè)季度的NPS漲了沒(méi)有”。

指標(biāo)，原本是幫助我們理解用戶的橋。最后，卻變成了一堵墻。

07真正的問(wèn)題從來(lái)不是NPS

NPS沒(méi)錯(cuò)。

真正的問(wèn)題在于——當(dāng)我們把一個(gè)指標(biāo)簡(jiǎn)化成目標(biāo)時(shí)，很容易忘記當(dāng)初為什么要做這件事。

管理學(xué)中有個(gè)經(jīng)典悖論——古德哈特定律（Goodhart's Law）：當(dāng)一個(gè)指標(biāo)本身成為目標(biāo)時(shí)，它就不再是一個(gè)好的指標(biāo)。

用一個(gè)比喻來(lái)理解NPS：

NPS像一支體溫計(jì)。它能夠告訴我們，用戶是不是“發(fā)燒”了，卻無(wú)法代替CT、血檢和醫(yī)生來(lái)告訴我們真正的病因。

但企業(yè)往往希望一支體溫計(jì)，能完成整個(gè)醫(yī)院的工作。

下一篇，我想聊聊這一年多來(lái)，我是如何重新使用NPS的。它不再是一個(gè)需要無(wú)限拆解的數(shù)字，而是一個(gè)帶我重新回到用戶身邊的入口。

數(shù)字幫助我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

但真正解決問(wèn)題的，永遠(yuǎn)不是數(shù)字，而是重新理解用戶。