本文來自微信公眾號(hào)： 窄播 ，作者：窄播，原文標(biāo)題：《檸季買哈根達(dá)斯：交易錨點(diǎn)在哪里，未來考驗(yàn)有哪些｜獨(dú)家》

哈根達(dá)斯中國(guó)門店的新主人檸季，給自己定過一個(gè)比現(xiàn)在更激進(jìn)的目標(biāo)。

時(shí)隔數(shù)月，一名接近交易的人士告訴《窄播》，檸季曾提過未來三年開出3000家哈根達(dá)斯，但雙方最終討論的版本減少到了1000家店。截至2026年6月，哈根達(dá)斯目前在中國(guó)的在營(yíng)門店是269家。

需要說明一下，這次交易中檸季扮演的是普通合伙人（GP）的角色，檸季出一部分錢，同時(shí)引入外部財(cái)務(wù)投資人（LP），后者不進(jìn)入日常運(yùn)營(yíng)。所以，買下哈根達(dá)斯的是一個(gè)財(cái)團(tuán)，檸季只是其中一部分。這筆交易不能算是市場(chǎng)此前定義的「蛇吞象」。

另一個(gè)此前沒有被充分討論的信息是，這筆交易的權(quán)責(zé)邊界。檸季主要負(fù)責(zé)的將是門店運(yùn)營(yíng)，包括要不要繼續(xù)開、以后怎么擴(kuò)張、加盟怎么放、預(yù)付卡怎么處理、線上線下運(yùn)營(yíng)怎么調(diào)整；而產(chǎn)品相關(guān)的職責(zé)還在協(xié)商中，核心產(chǎn)品怎么改、上新節(jié)奏怎么變，目前看仍然要尊重哈根達(dá)斯原有體系。

簡(jiǎn)單來說，是檸季和其背后的財(cái)團(tuán)拿到了一個(gè)外資品牌開始運(yùn)營(yíng)，而非之前一些博主解讀的檸季店里要賣哈根達(dá)斯、哈根達(dá)斯店里會(huì)不會(huì)賣檸季。雙方的門店和產(chǎn)品都不會(huì)融合。「商場(chǎng)物業(yè)、品牌授權(quán)、門店場(chǎng)景，都不支持一個(gè)粗暴的交叉銷售故事?！惯@位接近交易的人士說。

也不僅僅是大加盟商那么簡(jiǎn)單，畢竟交易資產(chǎn)還包括哈根達(dá)斯中國(guó)現(xiàn)存的200多家直營(yíng)門店和背后的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)——檸季擁有對(duì)這些門店和團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化權(quán)力，以及放加盟的權(quán)力。

供應(yīng)鏈優(yōu)化提效，也不是這筆交易的想象空間。哈根達(dá)斯是發(fā)展多年的老牌連鎖，后端體系已經(jīng)相對(duì)成熟。檸季似乎認(rèn)為，產(chǎn)品上新頻次、本地化口味、價(jià)格體系等方面，存在局部?jī)?yōu)化可能，但整體提升空間并不大。

那么，檸季為什么還要接手哈根達(dá)斯？要理解這個(gè)疑惑，不能只看「新茶飲跨界買冰淇淋」，問題要換一種問法：在餐飲沒有大增量的階段，檸季為什么要通過并購(gòu)去證明自己，為什么最后能達(dá)成交易的標(biāo)的，會(huì)是一個(gè)市場(chǎng)都認(rèn)為「并不完美」的哈根達(dá)斯。

檸季找了幾年，終于找到了哈根達(dá)斯

檸季找哈根達(dá)斯，并非臨時(shí)起意。

據(jù)接近交易人士稱，檸季過去幾年看過不止一個(gè)收購(gòu)標(biāo)的，類目遍及茶飲、甜品。其中被公開過的收購(gòu)計(jì)劃是太平洋咖啡，當(dāng)時(shí)太平洋咖啡在香港有100多家門店，檸季看上了其背后的物業(yè)、選址和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，可以幫助內(nèi)地團(tuán)隊(duì)理解香港市場(chǎng)。但由于交易的復(fù)雜性，最終沒有推進(jìn)。

更早在2022年也有一筆達(dá)成的交易：檸季全資收購(gòu)了咖啡品牌RUU，RUU當(dāng)時(shí)成立不到一年。但因?yàn)榭Х荣惖烙腥鹦业葟?qiáng)勁參與者在，檸季在咖啡賽道的投資布局不算順利，直到2025年2月，RUU才宣布開放加盟，目前顯示門店仍只有在長(zhǎng)沙的7家。

這些沒有完成/推進(jìn)的交易，反而更能解釋檸季為什么最終和哈根達(dá)斯走到一起。

一個(gè)需要指出的背景是，當(dāng)下的中國(guó)餐飲沒有那么多大增量了。茶飲、咖啡、正餐、甜品都已經(jīng)變得擁擠，新品牌當(dāng)然還會(huì)出現(xiàn)，但從0到1做出一個(gè)有規(guī)模的新消費(fèi)品牌已經(jīng)難上加難。去年到今年相繼出現(xiàn)的糖水和冰淇淋賽道，也僅僅催生了兩個(gè)千家店出頭的連鎖品牌——都還夠不上港股需要的規(guī)模門檻。

對(duì)檸季這樣的茶飲連鎖來說，繼續(xù)只做檸檬茶，天花板肉眼可見：目前檸季在國(guó)內(nèi)有2000家門店，而加盟連鎖行業(yè)有一個(gè)公開的秘密，即3000家門店是一個(gè)坎。除了那些真正完成組織和經(jīng)營(yíng)能力變革的團(tuán)隊(duì)，極少有品牌能跨越這個(gè)數(shù)字。

于是，把一個(gè)已經(jīng)有品牌、有產(chǎn)品、有門店基礎(chǔ)的資產(chǎn)重新跑順，對(duì)檸季反而成了一條更現(xiàn)實(shí)的擴(kuò)張路徑。比起從0到1再到100，不如再做一次從1到10。

至于檸季能買什么，也受到自己的能力邊界限制。據(jù)了解，這幾年該團(tuán)隊(duì)在尋找標(biāo)的是主要看這幾個(gè)篩選標(biāo)準(zhǔn)：第一，不碰餐飲，因?yàn)樽霾透亍⒏鼜?fù)雜；第二，資金規(guī)模要在能力范圍內(nèi)，而10億元以內(nèi)的可選標(biāo)的并不多；第三，標(biāo)的必須有足夠的品牌知名度，否則很難吸引更多投資人入局。

這個(gè)范圍并不算寬。太小的品牌撐不起資本敘事。更好更大的品牌，通常也輪不到檸季，而哈根達(dá)斯剛剛好處在這樣一個(gè)區(qū)間里。

哈根達(dá)斯作為品牌如今的問題和價(jià)值都很清晰。它貴，產(chǎn)品更新慢，門店模型重，競(jìng)爭(zhēng)不過更輕、更本地化和性價(jià)比的gelato品牌，比如野人先生。但它仍然有足夠強(qiáng)的品牌認(rèn)知，有成熟供應(yīng)鏈，標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的產(chǎn)品，以及已經(jīng)有的門店基礎(chǔ)和足夠大的可提升空間。

檸季切入的時(shí)機(jī)也很關(guān)鍵。哈根達(dá)斯在中國(guó)的問題已經(jīng)充分暴露，但它也不是一個(gè)完全未經(jīng)處理的壞資產(chǎn)。哈根達(dá)斯在交易前已經(jīng)做過一輪關(guān)店，剔除了部分表現(xiàn)不好的門店，財(cái)報(bào)也顯示其中國(guó)區(qū)門店業(yè)績(jī)有所改善。

這筆交易真正要被檢驗(yàn)的是什么

把哈根達(dá)斯放進(jìn)更大的行業(yè)背景里看，這筆交易也符合一個(gè)正在變得清晰的趨勢(shì)：作為一種典型的服務(wù)零售，外資餐飲品牌在中國(guó)越來越需要本土合作者。

公開報(bào)道里，交易結(jié)構(gòu)已經(jīng)相對(duì)清楚。通用磨坊將哈根達(dá)斯中國(guó)大陸門店和禮贈(zèng)業(yè)務(wù)出售給一個(gè)包括檸季在內(nèi)的本土投資人集團(tuán)；通用磨坊仍保留品牌，并繼續(xù)向中國(guó)零售和餐飲渠道供應(yīng)哈根達(dá)斯產(chǎn)品。媒體的報(bào)道也提到，買方獲得的是中國(guó)大陸冰淇淋門店和禮贈(zèng)業(yè)務(wù)的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)。

這不是一個(gè)孤立事件。過去一年，星巴克、漢堡王、必勝客等外資餐飲品牌，都在用不同方式調(diào)整中國(guó)業(yè)務(wù)的控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。它們有著相同的背景：中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，消費(fèi)需求承壓，外資品牌開始把更多本土經(jīng)營(yíng)交給中國(guó)伙伴。

星巴克的動(dòng)作最典型。2025年11月，星巴克宣布與博裕資本成立合資公司，博裕將持有星巴克中國(guó)零售業(yè)務(wù)60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并繼續(xù)擁有和授權(quán)星巴克品牌。星巴克當(dāng)時(shí)給出的目標(biāo)，是把中國(guó)門店從約8000家繼續(xù)擴(kuò)到2萬家。近期，星巴克中國(guó)又在用「千店千面」繼續(xù)講本土化。

漢堡王中國(guó)走的是另一條路。也是去年11月，母公司Restaurant Brands International宣布與CPE源峰成立新的合資公司，CPE用3.5億美元取得漢堡王中國(guó)83%股權(quán)。當(dāng)時(shí)公布的目標(biāo)是把現(xiàn)有的1250家店，五年內(nèi)數(shù)量翻倍。

必勝客的情況更簡(jiǎn)單。百勝中國(guó)早已是其在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)主體。不久前的6月，Yum!Brands出售必勝客業(yè)務(wù)時(shí)，中國(guó)大陸部分由百勝中國(guó)收購(gòu)，意味著，必勝客的品牌也完全到了百勝這個(gè)本土經(jīng)營(yíng)主體手中。

這幾個(gè)本土伙伴的能力并不相同。博裕的優(yōu)勢(shì)是資本、資源和對(duì)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的理解，但它本身不是餐飲運(yùn)營(yíng)公司，所以近期還火速引入了剛剛離任山姆首席采購(gòu)官的張青；CPE的控制權(quán)更大，能給漢堡王帶來資金、消費(fèi)投資經(jīng)驗(yàn)和擴(kuò)張資源；百勝中國(guó)最完整，它已經(jīng)有中國(guó)最大的西式餐飲經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，問題只在如何做。

檸季和他們都不同。它沒有博裕、CPE那樣的資本體量，也沒有百勝跨品牌和萬店級(jí)別餐飲運(yùn)營(yíng)的履歷。但它有一個(gè)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：自己是從加盟招商，線上化，搭門店中臺(tái)等等經(jīng)驗(yàn)里長(zhǎng)出來的產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而茶飲又是過去幾年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的品類之一。

據(jù)我們了解，檸季把這次合作對(duì)標(biāo)的是「丹納赫」模式——這也是檸季創(chuàng)始人汪潔偶爾會(huì)對(duì)外表述的創(chuàng)業(yè)愿景。

丹納赫是一家以并購(gòu)和管理改善著稱的美國(guó)工業(yè)與生命科學(xué)集團(tuán)。官網(wǎng)對(duì)它這套模式的定義是這么寫的：一套持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)和讓這套系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的文化。在并購(gòu)選擇上，它看重有吸引力的市場(chǎng)、公司本身的競(jìng)爭(zhēng)力，以及后續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的空間。被收購(gòu)公司保留自身特點(diǎn)，但會(huì)接入丹納赫的工具、流程和管理體系。

檸季似乎認(rèn)為，自己已經(jīng)有了一套能夠復(fù)制的門店運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，可以用它去重做那些有改良空間的連鎖品牌資產(chǎn)。這其中包括加盟招商、選址、線上化、人效和中臺(tái)管理等等。

不同之處在于，丹納赫前期收購(gòu)的都是制造類公司，擁有穩(wěn)定的B端客戶和流程優(yōu)化的空間；后期收購(gòu)的生命技術(shù)公司，又有廣闊的市場(chǎng)空間，以及極高的技術(shù)壁壘。但餐飲面對(duì)的是消費(fèi)者情緒，商場(chǎng)客流，加盟商管理，產(chǎn)品上新。

檸季如果想講「丹納赫」的故事，需要真正證明它能通過團(tuán)隊(duì)治理、成本優(yōu)化等方式，讓哈根達(dá)斯的門店變得更有競(jìng)爭(zhēng)力——從這一點(diǎn)來看，并購(gòu)過亨氏、漢堡王、百威啤酒的3G資本而非丹納赫，產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的成功概率更具參考價(jià)值。

本土品牌收購(gòu)?fù)赓Y品牌形成多品牌管理的路徑，也容易讓人聯(lián)想到安踏。

安踏收購(gòu)亞瑪芬也是聯(lián)合財(cái)團(tuán)操作。2018年，安踏聯(lián)合方源資本、騰訊和Lululemon創(chuàng)始人Chip Wilson旗下投資公司Anamered，以約46億歐元收購(gòu)旗下?lián)碛惺甲骧B等知名戶外品牌的亞瑪芬。安踏則負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)和中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。

差別在于，安踏當(dāng)時(shí)已有FILA的本土成功運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，檸季還需證明自己能跨品類運(yùn)營(yíng)；安踏收購(gòu)諸多戶外品牌，背后踩中的是戶外運(yùn)動(dòng)和高端功能服飾在中國(guó)的大趨勢(shì)。而檸季選擇哈根達(dá)斯，高端冰激凌市場(chǎng)今天還是不是一個(gè)有巨大增量的好生意，還有待驗(yàn)證。

也因此，更多的機(jī)會(huì)可能仍然來自運(yùn)營(yíng)效率的提升，以及商場(chǎng)對(duì)高端品牌的填充需求。

所以，留給檸季的，可能并非高端冰淇淋會(huì)迎來一個(gè)大爆發(fā)，而是在一個(gè)穩(wěn)定但不算性感的市場(chǎng)里，是否可以通過重整門店、放加盟、調(diào)整產(chǎn)品和場(chǎng)景，把一個(gè)存量資產(chǎn)跑出現(xiàn)金流。這不是押注風(fēng)口，更依賴切實(shí)的運(yùn)營(yíng)。

拿下哈根達(dá)斯之后，檸季面臨的問題可能有這么三個(gè)：

第一，如果要開1000家店，是否有足夠的真實(shí)消費(fèi)承接？性價(jià)比消費(fèi)趨勢(shì)下，冰淇淋不需要重新教育市場(chǎng)，但人均客單50元的高端冰淇淋可能需要。

接近汪潔的行業(yè)人士告訴我們，如果以野人先生目前千店的規(guī)模為參照，哈根達(dá)斯通過直營(yíng)+加盟的混編模式，以及更本土化的運(yùn)營(yíng)策略，完全有可能達(dá)到千店規(guī)模。

第二，能不能從成本降低、效率改善的環(huán)節(jié)掙到錢？如果產(chǎn)品開發(fā)的主導(dǎo)權(quán)不在檸季手中，意味著產(chǎn)品價(jià)格短期內(nèi)不會(huì)大幅調(diào)整，品質(zhì)不能降，產(chǎn)品開發(fā)也還要尊重原品牌體系，在這樣的限制下，檸季需要重新組建一批能提升運(yùn)營(yíng)效率的團(tuán)隊(duì)。

第三，加盟擴(kuò)張會(huì)不會(huì)稀釋高端品牌？哈根達(dá)斯真正值錢的部分，仍然包括「不會(huì)出錯(cuò)」的體面感。如果開店速度太快，也可能傷害品牌；如果過度保護(hù)品牌，又很難跑出三年千店的效率模型。

哈根達(dá)斯還有不錯(cuò)的發(fā)動(dòng)機(jī)，但車身老了。檸季有一套在檸檬茶里跑出來的門店方法，但它還需要證明這套方法能夠真正跨越價(jià)格帶和品類，以及品牌氣質(zhì)的差異。

假如檸季能把哈根達(dá)斯改造成功，從一個(gè)重門店低效率的外資高端品牌，改造成一個(gè)更輕、更適合加盟的輕奢甜品品牌，這筆交易就可以成為中國(guó)餐飲存量并購(gòu)里一個(gè)頗亮眼的新樣本。假如不能，那它可能只是一次多品牌敘事包裝下的資本試錯(cuò)。