本文來自微信公眾號： 穆勝咨詢 ，作者：婁珺，原文標(biāo)題：《重磅 | AI組織變革，“焦慮感”or“必答題”？穆勝咨詢婁珺對話騰訊研究院曉輝博士》

我寫這本書主要是想嘗試對于管理的誤讀進(jìn)行糾偏。在過去的十幾年里，我們看到了太多大廠把自己的管理工具，鼓吹成是神器，然后以自己的業(yè)績來做背書，倒果為因地進(jìn)行表達(dá)。有意思的是，很多中小企業(yè)，甚至很多大型企業(yè)的老板還輕易地聽進(jìn)去、信進(jìn)去，并不經(jīng)思考地盲目地引用。他們這樣幾番折騰下來，不僅浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間、精力、資源，自己對管理的認(rèn)知還徹底被攪亂了。

我認(rèn)為，組織還是應(yīng)該是去學(xué)習(xí)真正科學(xué)的“模式”，大廠輝煌神奇的“故事”聽聽就好了。如果神器真的這么好用，很多大廠就不會陷入組織管理的難題了。模式都是穿透了事物的本質(zhì)，構(gòu)建了堅(jiān)實(shí)的底層邏輯，并在此之上形成一套科學(xué)方法論，所以它在不同的樣本里，都能復(fù)制，都能見效。

輝：我們相信大廠也希望探尋模式，那些神器，其實(shí)有可能就是他們認(rèn)為的模式。您能舉個例子嗎？為什么您會說，相對于科學(xué)的管理方法，這些神器是誤導(dǎo)？

婁：典型的就是價(jià)值觀考核嘛。在幾家一線互聯(lián)網(wǎng)公司里，做這個做得最著迷的有一家企業(yè)，價(jià)值觀考核的潮流就是他們帶起來的。實(shí)際上，他們內(nèi)部的價(jià)值觀考核基本也是平均給分，對價(jià)值觀的甄別效果極其有限，基本沒有起到所謂“考核”的作用。這家企業(yè)名字就不說了，肯定不是騰訊啊。

價(jià)值觀考核使用的方式叫“行為錨定法”，也就是把一條價(jià)值觀分為五個行為等級，比如，“客戶第一”這條價(jià)值觀，就有五種行為表現(xiàn)。然后，再看員工在考核周期里究竟行為表現(xiàn)在哪個等級，對應(yīng)匹配相應(yīng)的得分。很多老板認(rèn)為，如果給予價(jià)值觀考核高權(quán)重，比如，占績效考核的40%，再堅(jiān)持考核，自然就會篩選出優(yōu)秀的員工，并且讓企業(yè)文化越來越往價(jià)值觀的導(dǎo)向上靠攏。

在我們看來，這種想法有點(diǎn)天真。實(shí)踐中，價(jià)值觀考核只能考出最好的，或者最差的那些行為，對于絕大多數(shù)中間檔的考核對象幾乎沒有甄別能力。比如精確考核的結(jié)果，我應(yīng)該是70分，曉輝博士您應(yīng)該是75分，但實(shí)際上我們的得分都是70分，而且絕大多數(shù)人都是70分，您多的那5分，考核不出來，這個工具沒有辦法甄別這5分。更何況，成熟的職業(yè)人都清楚，因?yàn)槌杀咎咚麄儧]法追求高分表現(xiàn)，例如發(fā)生勇救落水兒童，幫客戶倉庫滅火這類事情，這畢竟是小概率事件，但他們絕對可以把自己的得分放到合格一檔。而且，我們應(yīng)該明白，絕大部分人他的行為不會在半年一年時(shí)間里有大的變化。

所以，最終的結(jié)果是大家的價(jià)值觀考核都默默地落到了中間檔，但如果絕大多數(shù)人都是平均得分，那這個考核的意義何在呢？如果一個企業(yè)把價(jià)值觀考核設(shè)置了40%的權(quán)重，相當(dāng)于這個部分就廢了，原來績效考核就做得不怎么樣，現(xiàn)在還雪上加霜。我感覺，這種管理神器，一定是錯誤的導(dǎo)向，所以才寫了這本書，希望發(fā)出一些不同的聲音。當(dāng)然，聽不聽得進(jìn)去，就看緣分了。

輝：還是回到我們的AI主題?，F(xiàn)在很多公司把“AI轉(zhuǎn)型”掛在嘴上、寫進(jìn)戰(zhàn)略、納入KPI，甚至還為此推動了組織變革。在各位看來，這有必要嗎？AI技術(shù)浪潮下的組織變革到底是為了什么？

婁：一定的生產(chǎn)力必須匹配一定的生產(chǎn)關(guān)系，技術(shù)是生產(chǎn)力的內(nèi)核，組織是生產(chǎn)關(guān)系的內(nèi)核。所以，當(dāng)技術(shù)進(jìn)步之后，組織一定需要有相應(yīng)的變革，這是經(jīng)濟(jì)史已經(jīng)告訴我們的鐵律。

工業(yè)1.0時(shí)代是機(jī)械化，以蒸汽機(jī)為標(biāo)志，組織模式是直線制，就是“總廠-分廠”的簡單架構(gòu)，上級全能，直線管理；工業(yè)2.0時(shí)代是電氣化，以電力和流水線為標(biāo)志，組織模式是職能制，包括后來改良的直線職能，就是在直線制的基礎(chǔ)上建立了充當(dāng)大腦的職能體系；工業(yè)3.0時(shí)代是信息化，以計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)為標(biāo)志，組織模式是事業(yè)部制，為業(yè)務(wù)BU配置部分職能，讓他們擁有了更多的自主權(quán)；工業(yè)4.0時(shí)代是智能化，以物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和AI為標(biāo)志，平臺型組織推動的組織內(nèi)網(wǎng)狀協(xié)作是主流，這也是我們當(dāng)下關(guān)注的焦點(diǎn)所在。

其實(shí)，在工業(yè)3.0時(shí)代的事業(yè)部制本身就是一個有巨大BUG的作品，依然是權(quán)力集中在頂層的金字塔組織。當(dāng)下的大廠，大多采用了這種組織模式，本身已經(jīng)衍生了部門墻、隔熱層、流程桶、真空罩等一系列大企業(yè)病問題，不僅是熵增的內(nèi)耗，也會造就創(chuàng)新乏力，逆向選擇擠出人才等一系列現(xiàn)象。

其實(shí)，在工業(yè)4.0時(shí)代之初，在企業(yè)開始嘗試互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)字化時(shí)，他們就應(yīng)該進(jìn)行組織變革，打造平臺型組織，根本不應(yīng)該等到AI技術(shù)到來再行動。所以，曉輝博士您提到的AI時(shí)代組織變革的目的，在我們看來就應(yīng)該是為了適應(yīng)先進(jìn)技術(shù)，解決組織的底層BUG。

輝：那是不是所有企業(yè)都要AI轉(zhuǎn)型，精品咖啡店、區(qū)域律所、傳統(tǒng)制造企業(yè)，都能用同一套邏輯嗎？奶茶店也要AI轉(zhuǎn)型嗎？

婁：我認(rèn)為都要。

十年前，大家還在爭論哪些企業(yè)應(yīng)該擁抱互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在呢？一家重慶小面館都需要接入外賣平臺，還有哪家企業(yè)絕緣于互聯(lián)網(wǎng)？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)是商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)置了。后來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是同樣的故事，大家看看，現(xiàn)在還有哪家企業(yè)是絕緣于數(shù)字化的？

這類組織有三個特點(diǎn)：

第一是“少量人類，大量AI”。智能體組織里，標(biāo)準(zhǔn)化工作都被AI接管，人類員工數(shù)量相對較少，留下的都是頂層精英和“十指要沾陽春水”的基層執(zhí)行者。

第二是“多中心的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)”。這類組織以大量AI為節(jié)點(diǎn)，充滿了人-AI、AI-AI的協(xié)作，由于API接口形成了標(biāo)準(zhǔn)化的通信協(xié)議，輔以有激勵性的經(jīng)濟(jì)契約，協(xié)作會很順暢。

第三是“以客戶為中心，無限分形”。這類組織的內(nèi)部都是AI的集群和產(chǎn)生AI的基礎(chǔ)設(shè)施，這些很少被外部看見。但在市場上，會有很多分形出來的“小經(jīng)營單元”，它們圍繞客戶，調(diào)用全司的“火力”來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案。

輝：傳統(tǒng)大企業(yè)的AI轉(zhuǎn)型是不是偽命題？除了“AI增強(qiáng)型傳統(tǒng)企業(yè)”和“切出去做子公司”，是否存在第三條路？

婁：您提到的“AI增強(qiáng)型傳統(tǒng)公司”和“切出去做子公司”是兩條比較現(xiàn)實(shí)的路徑，但這兩條路殊途同歸，最終都是要轉(zhuǎn)型我提到的“智能體組織”。換言之，傳統(tǒng)公司首先是進(jìn)行AI嵌入、AI增強(qiáng)，但業(yè)務(wù)流程最終是“AI接管”“AI-first”的，與此同時(shí)，新的子公司當(dāng)然是AI原生的，就是傳統(tǒng)公司轉(zhuǎn)型的最終形態(tài)。

當(dāng)然，這類平臺型組織老板都很喜歡，但一提到組織轉(zhuǎn)型或組織變革，老板們又會猶猶豫豫，反復(fù)“拉抽屜”。他們不愿意面對變革的壓力，更喜歡小修小補(bǔ)，企業(yè)不論大小，都是如此，這個現(xiàn)象我們已經(jīng)屢見不鮮。

曉輝博士您提到的兩條路，其實(shí)在我們的眼中就是打造平臺型組織一條路，至于您問有沒有第三條路，也有，那就是絕路。

輝：在未來以AI技術(shù)為底層的組織中，我們已經(jīng)能夠預(yù)感到網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、去中心化、客戶中心等特點(diǎn)，但在激勵機(jī)制上又會有什么變化？婁總您前面提到了一些這方面的信息，相信你們在這個領(lǐng)域應(yīng)該有不少實(shí)踐，請給我們介紹一下。

婁：未來AI技術(shù)為底層的商業(yè)世界里，主流的組織模式一定是智能體組織，而智能體組織的內(nèi)核一定是平臺型組織。平臺型組織的本質(zhì)，一是搭建能夠無邊界協(xié)作的三臺架構(gòu)，二是打造出市場化的激勵機(jī)制。

這和傳統(tǒng)激勵機(jī)制的區(qū)別在于：后者是員工拿死工資，死預(yù)算，薪酬由領(lǐng)導(dǎo)決定，討好領(lǐng)導(dǎo)變成了最優(yōu)策略選擇；前者是大家通過從客戶那里賺錢，再通過合伙或內(nèi)部交易來分錢，薪酬由市場決定，討好客戶成為了最優(yōu)策略選擇。在平臺型組織里，通過開放的三臺架構(gòu)，在原有的中后臺職能部門的基礎(chǔ)上，能孵化出一個個的前臺經(jīng)營單元，覆蓋一個個有希望的賽道或市場。

我們不妨想想，當(dāng)前臺形成一個個由中后臺職能BP和前臺干將組成的小型經(jīng)營單元，當(dāng)他們進(jìn)行跟投、認(rèn)領(lǐng)業(yè)績，并由此獲得超額利潤的激勵，請相信，他們就是一個小公司，他們對于這個事業(yè)的動力是遠(yuǎn)超過去的。除此之外，那些派出BP或提供公共服務(wù)的中后臺職能部門，也能通過經(jīng)濟(jì)契約獲得服務(wù)對價(jià)或利潤分享，這也完全是市場化的。

我的觀點(diǎn)是，喊口號沒有，還是應(yīng)該落實(shí)到制度設(shè)計(jì)上，傳統(tǒng)那套“崗位工資+績效工資+獎金”的激勵機(jī)制沒用，能有用早有用了，還是應(yīng)該推動變革。

輝：剛才X總（圓桌嘉賓）認(rèn)為，可能人員的優(yōu)化會推動AI變革，尤其是對部門長這個層級的優(yōu)化，讓那些真正愿意用AI的人來挑大梁，可能是更好的選擇。各位怎么看呢？

婁：這是個有意思的問題。按照Block創(chuàng)始人多西的說法，人的信息路由能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于AI的，所以，AI的加入，的確在一定程度上把傳統(tǒng)的組織體系溶解稀釋了。

按照普遍的思路，老板們希望用AI替代普通員工；但正確的思路是，首先被替代掉的應(yīng)該是中層。中層被稱為MOM，manager of manager，他們本身的主要功能是上承下達(dá)，這種能力是最容易被AI替代掉的。AI的能力，完全可以覆蓋信息收集、綜合決策、指令下達(dá)，結(jié)果監(jiān)督等環(huán)節(jié)。其實(shí)，在硅谷里，MOM就是裁員的重點(diǎn)。

還有一個理由，如果MOM不被替代，組織是很難改變的。中層所在的部門，被他們視為自己的領(lǐng)土，他們有一萬個理由來抵制AI，“怒砸珍妮紡紗機(jī)”的歷史還會出現(xiàn)。

當(dāng)然，有職能專長的部門長這類中層，還是不容易被替代，只不過，他們的大量工作不是直接管人，而是訓(xùn)練職能領(lǐng)域的大模型和規(guī)劃人機(jī)協(xié)作。他們更像是專家，而不是專職的管理者。