本文來自微信公眾號(hào)： 不懂經(jīng) ，作者：不懂經(jīng)也叔的Rust，頭圖來自：AI生成

2026年初，有人算了一筆賬：借助AI工具進(jìn)行軟件開發(fā)的綜合時(shí)薪已降至10.42美元，低于美國(guó)聯(lián)邦最低工資標(biāo)準(zhǔn)，比麥當(dāng)勞翻漢堡的員工賺得還少。

而在一次AI編程工具Cursor的用戶聚會(huì)上，到場(chǎng)者幾乎沒有職業(yè)程序員，全是設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品經(jīng)理、甚至毫無技術(shù)背景的人，在展示自己用AI寫出的軟件作品。

圍繞這件事，出現(xiàn)了大量"程序員是否會(huì)失業(yè)"的討論。但我覺得，它指向一個(gè)更深層的問題：一項(xiàng)曾需多年訓(xùn)練才能掌握的核心技能，當(dāng)它被如此迅速地商品化，那么圍繞這項(xiàng)技能建立起來的管理層級(jí)、職級(jí)體系和組織架構(gòu)等等，也就是我們今天習(xí)以為常的"公司的樣子"，還能維持多久？

前不久，Block創(chuàng)始人、前Twitter創(chuàng)始人杰克·多西發(fā)表了一篇長(zhǎng)文《From Hierarchy to Intelligence》（從層級(jí)結(jié)構(gòu)到智能體），對(duì)這個(gè)問題給出了一個(gè)相當(dāng)激進(jìn)的回答。

這篇文章在科技圈和管理學(xué)界引發(fā)了熱烈討論，倒不是因?yàn)樗隽耸裁大@人的預(yù)測(cè)，而是因?yàn)樗隽艘患苌儆腥烁易龅氖拢褐苯淤|(zhì)疑層級(jí)制度本身存在的必要性。

杰克的Block公司剛剛裁掉4000人，而他給出的解釋也一點(diǎn)不含糊，就是有了AI，可以用更少的人做更多的事。緊接著又傳來了甲骨文裁員三萬人的大新聞，說法也是為了轉(zhuǎn)移資源給AI基礎(chǔ)設(shè)施。

可以說，因?yàn)锳I，我們今天習(xí)以為常的公司制度、組織形態(tài)和管理邏輯，正在迎來一次重大的范式轉(zhuǎn)變。

要理解杰克上述質(zhì)疑的分量，需要先回到一個(gè)基本問題：層級(jí)從何而來，又為什么延續(xù)了兩千多年。

一、兩千年的信息路由協(xié)議

兩千多年前，羅馬軍團(tuán)面臨一個(gè)至今所有大型組織仍在面對(duì)的難題：如何在通信極其有限的條件下，協(xié)調(diào)數(shù)千人的行動(dòng)？

他們的解法是一套精密的嵌套結(jié)構(gòu)。最小單位是"帳篷組"（contubernium），8個(gè)士兵共享一頂帳篷和一頭騾子，由一名十人長(zhǎng)指揮。10個(gè)帳篷組構(gòu)成一個(gè)百人隊(duì)，6個(gè)百人隊(duì)構(gòu)成一個(gè)大隊(duì)，10個(gè)大隊(duì)構(gòu)成一個(gè)軍團(tuán)——大約5000人。在每一層，都有一個(gè)明確的指揮官，負(fù)責(zé)從下面匯聚信息、從上面?zhèn)鬟_(dá)命令。

這個(gè)8→80→480→5000的結(jié)構(gòu)，本質(zhì)上不是一套軍事制度，而是一套信息路由協(xié)議。它建立在一個(gè)樸素的人類認(rèn)知約束之上：一個(gè)人能有效管理的下屬數(shù)量大約在3到8人之間，后來被稱為"控制幅度"（span of control）。羅馬人通過數(shù)百年的戰(zhàn)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)了它，至今它仍然是地球上每一個(gè)大型組織的底層約束。

此后兩千年的組織演進(jìn)，都是在這個(gè)約束下做文章。

1806年，普魯士被拿破侖擊潰后，沙恩霍斯特等改革者創(chuàng)建了參謀部制度，設(shè)置了一個(gè)專門的軍官階層，不上前線，只負(fù)責(zé)規(guī)劃作戰(zhàn)、處理信息、跨單元協(xié)調(diào)。這是中層管理的雛形，比這個(gè)詞本身的發(fā)明早了一百多年。

改革的初衷很明確：參謀軍官的存在，是為了"彌補(bǔ)指揮官可能缺乏的才能"。換句話說，中層管理從一開始就不是因?yàn)樗?，而是因?yàn)槟悴荒苤竿總€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都是天才。

到了1850年代，美國(guó)鐵路公司從西點(diǎn)軍校借來受過軍事訓(xùn)練的工程師，將軍事組織思維移植進(jìn)商業(yè)世界。Daniel McCallum為紐約-伊利鐵路畫出了世界上第一張組織架構(gòu)圖，因?yàn)榛疖囶l繁相撞，人在死亡，靠個(gè)人關(guān)系和口頭傳達(dá)已經(jīng)管不住五百英里的鐵路網(wǎng)了。

再之后，泰勒的科學(xué)管理優(yōu)化了層級(jí)內(nèi)部的分工效率，麥肯錫的矩陣組織試圖在層級(jí)之上疊加橫向靈活性。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，Spotify推出了小隊(duì)模型，Zappos嘗試了無管理層的全息組織，Valve實(shí)行完全扁平化。

每一次實(shí)驗(yàn)都揭示了傳統(tǒng)層級(jí)的某些局限，但沒有一次真正突破底層約束。Spotify擴(kuò)大規(guī)模后退回了傳統(tǒng)管理，Zappos大量流失人才，Valve無法突破幾百人的規(guī)模上限。

規(guī)律始終如一：組織越大，就越是必然回歸層級(jí)，因?yàn)樵诖酥?，沒有任何替代機(jī)制足夠強(qiáng)大到能承擔(dān)信息路由的重量。

層級(jí)不是最優(yōu)解，它只是兩千年來的唯一解。

二、當(dāng)AI可以做路由，層級(jí)是否還需要存在？

這正是多西那篇長(zhǎng)文的起點(diǎn)。他提出的核心問題不是"AI能讓管理更高效嗎"，而是一個(gè)更根本的質(zhì)問：如果層級(jí)的核心功能是信息路由與協(xié)調(diào)，當(dāng)AI可以執(zhí)行這些功能時(shí)，層級(jí)本身是否還需要存在？

今天絕大多數(shù)公司使用AI的方式，是給每個(gè)員工配一個(gè)"副駕駛"（Copilot），讓現(xiàn)有結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)得稍微好一點(diǎn)，但結(jié)構(gòu)本身不變。

這就好比給羅馬軍團(tuán)的每個(gè)百夫長(zhǎng)發(fā)了一個(gè)對(duì)講機(jī)，信息傳得快了，但層級(jí)還是那個(gè)層級(jí)。多西追求的是另一件事：把公司本身構(gòu)建為一個(gè)智能體。

他為Block設(shè)計(jì)了四層架構(gòu)：

能力層，是支付、借貸、發(fā)卡、銀行等金融原語，沒有用戶界面，像積木一樣可自由組合。

世界模型層，分為兩個(gè)部分："公司世界模型"持續(xù)追蹤公司內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)：什么在被構(gòu)建、什么被阻塞、資源如何分配；"客戶世界模型"基于Square（商戶側(cè)）和Cash App（消費(fèi)者側(cè)）的雙邊交易數(shù)據(jù)構(gòu)建，形成對(duì)每個(gè)客戶經(jīng)濟(jì)行為的實(shí)時(shí)理解。

智能層，根據(jù)世界模型的判斷，自動(dòng)將能力組合成針對(duì)特定客戶、特定時(shí)刻的解決方案。

界面層，是Square、Cash App等產(chǎn)品，它們是交付面，不是價(jià)值所在。

舉個(gè)例子來理解智能層如何工作：一家餐廳的現(xiàn)金流在季節(jié)性低谷前開始趨緊，這是客戶世界模型根據(jù)歷史交易數(shù)據(jù)識(shí)別出的模式。智能層自動(dòng)組合出一筆短期貸款，調(diào)整還款節(jié)奏，在商戶還沒意識(shí)到問題之前就主動(dòng)推送了方案。

沒有任何產(chǎn)品經(jīng)理寫過這個(gè)需求，需求是由現(xiàn)實(shí)生成的，方案由系統(tǒng)組合。當(dāng)智能層試圖組合方案卻發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)能力不存在時(shí)，這個(gè)"失敗信號(hào)"本身就成了產(chǎn)品路線圖。

在這個(gè)架構(gòu)下，多西將人員角色簡(jiǎn)化為三種：深耕特定技術(shù)層的個(gè)人貢獻(xiàn)者（IC），以90天為周期負(fù)責(zé)跨職能問題的直接責(zé)任人（DRI），以及既親手做業(yè)務(wù)又培養(yǎng)他人的球員教練（Player-Coach）。世界模型提供了過去需要中層管理傳遞的上下文，DRI結(jié)構(gòu)處理了過去需要管理層協(xié)調(diào)的優(yōu)先級(jí)。

也就是說，未來更稀缺的人，不是純粹坐在中間層上傳下達(dá)的人，而是三類人：能直接下場(chǎng)構(gòu)建能力的專家；能圍繞某個(gè)關(guān)鍵問題承擔(dān)明確結(jié)果責(zé)任的人；以及仍然在做事、同時(shí)又能帶人的“球員教練”。

沒有永久性中層管理。

多西的核心洞察可以濃縮為一句話：傳統(tǒng)公司是"人有智能，層級(jí)做路由"；新型公司是"系統(tǒng)有智能，人在邊緣做判斷"。

未來的公司，就像一只八爪魚，中間的母體是AI智能體，周圍的觸角才是人。最近興起的AI智能體雇人來跑腿，好像就是一個(gè)雛形。

這絕不是對(duì)現(xiàn)有體系和結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，而是一種組織邏輯的倒置，可能會(huì)對(duì)兩百年的公司制度產(chǎn)生顛覆性的影響。

三、舊的護(hù)城河正在消亡

多西描繪了組織形態(tài)的變化，但他沒有展開討論的一個(gè)問題是：當(dāng)這類"智能體公司"成批涌現(xiàn)時(shí)，現(xiàn)有的商業(yè)格局會(huì)發(fā)生什么？

我認(rèn)為有三類曾經(jīng)看似牢固的護(hù)城河正在加速瓦解。

第一，按席位收費(fèi)的商業(yè)模式。當(dāng)一家公司用20個(gè)人就能產(chǎn)出過去60人團(tuán)隊(duì)30倍的成果——這已經(jīng)不是假設(shè)，而是我們最近經(jīng)常看到的真實(shí)數(shù)據(jù)，在這種趨勢(shì)下，下游客戶還需要購(gòu)買那么多"席位"嗎？

模型優(yōu)先的公司可以用遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)對(duì)手的價(jià)格提供同等甚至更好的服務(wù)。整個(gè)SaaS行業(yè)按人頭收費(fèi)的定價(jià)邏輯正在受到根本性沖擊。

第二，功能豐富度。這一條聽起來有些反常識(shí)，但如今已經(jīng)有人在用這樣的工作流：截一張競(jìng)品產(chǎn)品的界面截圖，丟進(jìn)AI編程工具，讓它重新構(gòu)建。Jira、Posthog、Pipedrive、Calendly……都可以被這樣克隆，并整合進(jìn)高度定制化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

當(dāng)"功能"可以被快速?gòu)?fù)制，功能本身就不再是壁壘。我們正在進(jìn)入一個(gè)"超個(gè)性化軟件"的時(shí)代：大量企業(yè)不再購(gòu)買通用SaaS產(chǎn)品，而是按照自身需求讓AI量身打造。

第三，技術(shù)遷移成本。過去，從一個(gè)技術(shù)棧遷移到另一個(gè)是巨大的工程，這種高昂的切換成本是很多公司的隱性護(hù)城河。而現(xiàn)在，全自動(dòng)化的數(shù)據(jù)庫(kù)遷移——包括無人值守的完整數(shù)據(jù)遷移——已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。技術(shù)鎖定作為護(hù)城河，正在被證偽。

那什么才是AI時(shí)代真正的護(hù)城河？

多西在文章末尾提出了一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)，我認(rèn)為它適用于所有公司，甚至所有個(gè)體：你深刻理解了什么？這種理解每天在加深嗎？

Block的答案是他們所謂的"經(jīng)濟(jì)圖譜"，即由數(shù)百萬商戶和消費(fèi)者的雙邊交易數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)金融行為的持續(xù)積累。

多西說，錢是世界上最誠(chéng)實(shí)的信號(hào)：人們?cè)趩柧砝锶鲋e，在廣告前走神，但每一筆消費(fèi)都是關(guān)于真實(shí)生活的陳述。這種理解力每一秒都在復(fù)利增長(zhǎng)，因?yàn)槟Ｐ驮胶茫灰自蕉啵唤灰自蕉?，信?hào)越豐富；信號(hào)越豐富，模型更好。

換言之，AI時(shí)代的護(hù)城河不再是你建了什么，而是你理解了什么，以及這種理解是否在以復(fù)利的速度加深。

四、K型分化與自我吞噬的循環(huán)

如果只是一兩家公司在做這樣的轉(zhuǎn)變，它可能只是一個(gè)有趣的案例研究。但現(xiàn)實(shí)是，一個(gè)更大范圍的分化已經(jīng)在展開。

世界正在分裂為兩類公司：一類是模型優(yōu)先公司，它們精簡(jiǎn)、高效、極速迭代，以極低成本運(yùn)營(yíng)并直接擠壓傳統(tǒng)對(duì)手的利潤(rùn)空間；另一類是傳統(tǒng)公司，它們層級(jí)臃腫、決策緩慢，正在被前者一點(diǎn)點(diǎn)蠶食。

更值得關(guān)注的，是這個(gè)過程中形成的自我強(qiáng)化循環(huán)。傳統(tǒng)公司因?yàn)槔麧?rùn)被擠壓而裁員→被裁的員工在求職或創(chuàng)業(yè)過程中被迫深度學(xué)習(xí)AI→他們用AI以更精簡(jiǎn)的團(tuán)隊(duì)回來攻擊原雇主的市場(chǎng)→原雇主的利潤(rùn)進(jìn)一步被擠壓→新一輪裁員開始。

而且觸發(fā)這個(gè)循環(huán)的不只是裁員。在那些管理層拒絕擁抱變化的公司里，真正有遠(yuǎn)見的員工會(huì)主動(dòng)離開，因?yàn)榱粼谝粋€(gè)抗拒變革的組織里等于拿自己的職業(yè)前途冒險(xiǎn)。這些人出去之后，一部分會(huì)創(chuàng)辦自己的公司，用AI武裝到牙齒，垂直攻擊原雇主的業(yè)務(wù)。

這條蛇在吃自己的尾巴，而且越吃越快。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從出現(xiàn)到站在你家門口的時(shí)間，正在從"年"壓縮到"月"。隨著模型能力持續(xù)提升，這個(gè)周期還會(huì)進(jìn)一步縮短。

這不是一次性的變革，而是一個(gè)加速度本身也在增長(zhǎng)的淘汰循環(huán)。

五、中層的坍塌：不只是程序員的危機(jī)

很多人把AI的沖擊理解為"程序員要失業(yè)了"。這個(gè)理解太窄了。當(dāng)AI編程工具讓非技術(shù)人員也能開發(fā)軟件時(shí)，瓦解的不僅是"程序員"這個(gè)職業(yè)身份。

多西的文章實(shí)質(zhì)上宣告了另一個(gè)更大群體的身份危機(jī)，那就是中層管理者。如果你的日常工作是在組織中傳遞信息、協(xié)調(diào)資源、對(duì)齊優(yōu)先級(jí)，而一個(gè)世界模型可以更好、更快、更持續(xù)地做同樣的事，那么這個(gè)角色的價(jià)值基礎(chǔ)就動(dòng)搖了。

更廣泛地說，AI正在同時(shí)解構(gòu)兩件事："做什么"和"怎么組織做"。

前者讓個(gè)體的專業(yè)技能壁壘消融，如編程、設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)分析，這些曾經(jīng)需要數(shù)年積累的能力正在被工具拉平。后者讓組織的管理層級(jí)失去存在理由，因?yàn)樾畔⒙酚珊蛥f(xié)調(diào)可以由系統(tǒng)完成，不再需要一層層的人來傳遞。

兩者疊加，構(gòu)成了對(duì)職業(yè)身份的雙重沖擊。這不僅關(guān)乎收入和就業(yè)，更關(guān)乎一個(gè)人如何定義自己在世界中的位置。很多人花了十年、二十年在公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)關(guān)系、爭(zhēng)取晉升、打造自己的管理版圖，而在一個(gè)扁平化的智能體組織里，這些積累的意義可能需要被重新評(píng)估。

杰克說，人會(huì)被推到edge，也就是邊緣。這個(gè)“邊緣”并不是被邊緣化，而是更靠近現(xiàn)實(shí)發(fā)生處的前線。系統(tǒng)負(fù)責(zé)大規(guī)模協(xié)調(diào)，人負(fù)責(zé)那些模型還碰不到、也不該輕易替代的真實(shí)世界。

所以，未來最值錢的人，不再是流程里的中繼站，而是現(xiàn)實(shí)中的接觸面。

過去很多人的價(jià)值來自“我占住了流程里的某個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)”；未來真正稀缺的，是那些能把系統(tǒng)和現(xiàn)實(shí)連接起來的人。系統(tǒng)越強(qiáng)，人越要靠近真實(shí)世界。

這是一個(gè)令人不舒服的話題。AI對(duì)職場(chǎng)的滲透在很大程度上是非自愿的，而是由技術(shù)公司推動(dòng)，由競(jìng)爭(zhēng)壓力傳導(dǎo)，由資本市場(chǎng)加速。

你可以不認(rèn)同這個(gè)過程，但回避它的代價(jià)正變得越來越高。

最后：一個(gè)留給所有人的問題

回到多西的那個(gè)問題，“你深刻理解了什么？這種理解每天在加深嗎？”

他寫道：如果你的答案是"沒有"，AI 對(duì)你來說只是一個(gè)降本故事：裁掉一些人，改善幾個(gè)季度的利潤(rùn)，最終被更聰明的東西吞噬。如果答案是"有"，AI 不是在增強(qiáng)你的公司，而是在揭示你的公司真正是什么。

兩千年來，層級(jí)制度不是因?yàn)樗枚永m(xù)至今，而是因?yàn)槲覀儧]有更好的替代方案。羅馬人需要十人長(zhǎng)，百人隊(duì)需要百夫長(zhǎng)，五千人的軍團(tuán)需要一個(gè)統(tǒng)帥。問題從來不是"要不要分層"，而是"除了人，還有什么能做這些層該做的事"。

現(xiàn)在，答案出現(xiàn)了，那就是AI。

層級(jí)不會(huì)在一夜之間消失，多西自己也承認(rèn)Block的轉(zhuǎn)型才剛開始，"有些東西可能會(huì)先壞掉才能跑通"。但方向已經(jīng)不可逆。

當(dāng)信息路由不再依賴人的層層傳遞，當(dāng)協(xié)調(diào)成本趨近于零，組織的基本形態(tài)就必然改變。

不是因?yàn)檎l想改變它，而是因?yàn)椴蛔兊拇鷥r(jià)已經(jīng)高到無法承受。