本文來自微信公眾號： 健聞咨詢 ，作者：健聞咨詢，編輯：李琳

前半生里，馮建（化名）幾乎戰(zhàn)無不勝。他擔(dān)任過行政官僚，參與過許多著名歷史事件；管理過一家公立三甲醫(yī)院，曾扭轉(zhuǎn)這家醫(yī)院收不抵支、診療水平落后、人才制度畸形的困境，卻最終出局。

最近十年，馮建卻鮮少取得勝利。

他離開了原本的三甲醫(yī)院，投身民營醫(yī)療，主導(dǎo)了一家三甲醫(yī)院從0到1的籌建，還參與了一家縣級民營醫(yī)院的績效改革。但這兩段經(jīng)歷都稱不上愉快，就像堂吉訶德一樣，舉矛沖鋒，卻刺向虛空。

過去的十年，恰恰是中國社會辦醫(yī)從狂熱到冷寂的十年。但馮建在順境中，卻挫折重重。

浪潮中的馮建，經(jīng)歷了什么？6月，我們與這位做過10年院長、管理過3家醫(yī)院的院長聊了近8個小時。

他聊起為什么要辦民營醫(yī)院，“如果只有行政力量建設(shè)、支配醫(yī)療資源，那優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)就會離普通人、進(jìn)而離所有人越來越遠(yuǎn)”，話語里總穿插著類似理想化的表述。他聊起管理醫(yī)院成敗無法立判，而是人與人之間長久的博弈。他將自己的民營醫(yī)院院長之旅總結(jié)為八個字，“出師未捷，壯志難酬”。

10年民營院長生涯似乎給他留下了不小的職業(yè)創(chuàng)傷，言語中時不時會流露出迷惘，他似乎不知道自己的堅持、理想、理念是對還是錯。他說，“我是不是太天真、太理想了？”

馮建捫心自問：自己一貫清廉自持，毫無私心，愛惜下屬，心系患者，還算是一位“好院長”；可公立醫(yī)院的黃金歲月從他身上流過，社會辦醫(yī)的大時代也曾轟轟烈烈地席卷而來，時運不可謂不慷慨，但他就是沒能建成一座可以稱得上“代表作”的醫(yī)院。

時代的車輪滾滾向前，而今馮建也不想再自怨自艾，而是想坦誠地探討“自己錯在哪兒、辦醫(yī)難得根源在哪里呢？中國大陸為什么做不出臺灣長庚那樣的好醫(yī)院？”

以下是馮建的講述。

1

公心和私心

決定投身民營醫(yī)療之前，我與幾位老領(lǐng)導(dǎo)吃了一頓飯，坦陳自己想離開公立醫(yī)院去建民營醫(yī)院的去向。我說：“我要建一座真正有技術(shù)、有服務(wù)、有口碑的民營醫(yī)院，你們到時候就放心去那里看病?！?

席間，一位老領(lǐng)導(dǎo)地向我舉杯。他多年輾轉(zhuǎn)從事衛(wèi)生管理，一輩子沒離開過醫(yī)療。他說：“馮建，我做了一輩子醫(yī)療，到頭來，自己看病也得求人，何況普通老百姓？看病太難了?！?

那是2016年，社會辦醫(yī)爆發(fā)的前夜，我46歲，正值事業(yè)巔峰，滿懷熱望，覺得市場能催生優(yōu)質(zhì)民營醫(yī)療遍地開花，競爭能倒逼出更物美價廉的服務(wù)，惠及大眾。我還想過，時代的機會或許也能成就個人。

我要做一家向梅奧、臺灣長庚看齊的民營醫(yī)院，有一件傳世的“代表作”。

我做過院長，在大眾看來，像我們這樣的人，該是手眼通天，一個電話便能召來頂尖專家，坐擁全國最好的醫(yī)療資源。

其實不然。我觀察到，幾乎所有人生命的終點，都是患者。官員在任時，身體出了狀況，自有及時會診保障工作，一旦退下來，高光褪去便無人問津；一上年紀(jì)，便需人照料，看病照樣是道坎，更何況老人家們多病纏身，醫(yī)院里掛號、排隊、問診、檢查這套繁復(fù)流程，早已理不清。若子女不在身邊，境況更添凄惶。

越是熟悉醫(yī)療系統(tǒng)的人，越深知其中的溝壑縱橫。排隊久、看病貴是肉眼可見的“難”，看不見的是參差的診療質(zhì)量。高水平醫(yī)療有市無價，誰也不能例外。一個社會的醫(yī)療水平，是關(guān)乎所有人的事。

我想做看病不求人的好醫(yī)院，那是我最初的公心，也是我的私心。

2

橫沖直撞的公立醫(yī)院院長

中國不能沒有公立醫(yī)院，但中國不能只有公立醫(yī)院——身在公立醫(yī)院的醫(yī)生和了解中國醫(yī)改史的人，應(yīng)該都知道為何。

我恰好身處公立醫(yī)院改革一線。醫(yī)療市場化改革宣告失敗、新醫(yī)改醞釀期間，我從衛(wèi)生行政管理崗位到了業(yè)務(wù)一線，擔(dān)任了一家公立醫(yī)院的院長。

那會兒這家公立醫(yī)院是個什么光景呢？

診療能力落后：上任第一天，有80名患者出現(xiàn)輸液反應(yīng)，許多患者處于休克搶救狀態(tài)；經(jīng)營收不抵支：欠企業(yè)的債務(wù)過億，賬上只有20萬元；人才晉升阻塞：關(guān)系戶影響干部任命、人員晉升、職稱評定，有能力而無背景的年輕醫(yī)生、護(hù)士升不上來，苦不堪言。

甫一到任，就有許多人來走后門。人事權(quán)，是我最初做院長時非常大的一個挑戰(zhàn)。

一位領(lǐng)導(dǎo)想讓孩子當(dāng)護(hù)士長，我一了解，這孩子表現(xiàn)不算好，辦不了；還有一位想讓兒子連續(xù)晉升，這孩子上次拿獎后已經(jīng)兩年提前晉級了，但老父親還想讓他再晉一步；還有熟人找我想換崗、晉級……我統(tǒng)統(tǒng)沒讓步，全部公事公辦。

醫(yī)院里有位農(nóng)民的孩子，沒有背景又比較簡單，更不會拉關(guān)系，倒是愛跟同事們喝酒，但人家很能干，是個人才，在21世紀(jì)的頭十年，發(fā)了好幾篇SCI。我一看，趕緊又發(fā)獎金又晉升。

非體制內(nèi)人可能想象不到，有一位好直屬領(lǐng)導(dǎo)多么幸運，有一位只會搞辦公室政治的領(lǐng)導(dǎo)多么煎熬。那時我換掉了一個只會拉關(guān)系的“偽專家”主任，結(jié)果全科200多人晚上放鞭炮，歡呼喝酒，相擁而泣。換人之后，久不振作的科室也很快就發(fā)展起來了。

這樣的事幾乎每周都在發(fā)生。

直到現(xiàn)在我依然認(rèn)為，一個組織成不了事，大概率是風(fēng)氣不好，領(lǐng)導(dǎo)用人不公，關(guān)系戶上位后而把能干的人邊緣化，越來越多有能力的人受打擊沒了心氣，組織也就沒了積極性。

我頂住壓力、花了些時間把風(fēng)氣一正，醫(yī)院渙散的人心就重新聚起來了，大家紛紛出謀劃策發(fā)展業(yè)務(wù)。兩三年，醫(yī)院債還清了，門診量翻了兩倍，手術(shù)量翻了五倍。

在公立醫(yī)院里，我的做法無疑是另類。可是作為院長，自身不正何以立信？

但一位走后門的官員找人傳話給我，他說，“馮建，你絕不會止于現(xiàn)在的崗位，你還要‘進(jìn)步’啊。”

如今回看，這句話很微妙，我給自己未來的命運“埋了不少雷”。

我的確不算一個有政治智慧的人，至今仍在反思，作為公立醫(yī)院院長，最危險的想法可能便是“闖出一番事業(yè)”。最省力的方法，就是向上負(fù)責(zé)，平衡各方，不求有功但求無過，安穩(wěn)度日，直至下一個任命，循環(huán)往復(fù)至退休，再給自己留一個后花園賺賺錢享享福。

但那時我仕途順利，正是人生得意、一腔熱血闖天下的年紀(jì)，橫沖直撞，無所畏懼。當(dāng)時的我想，要改革要做事，哪能不動利益不得罪人，成事就行，不當(dāng)惡人就是歷史的罪人。我無法長久地解決干部任用機制問題，但我可以做到在任期內(nèi)秉公辦事。

毫不意外，“秉公辦事”不久后，我就被調(diào)離了醫(yī)院。

從醫(yī)院離開時，我的車后座塞滿了鮮花，主任們跑到我家里懇求我留下，甚至有人提議幫我找經(jīng)費，讓我去運作。

這段激情燃燒又心力交瘁的經(jīng)歷讓我深知，在公立醫(yī)院體系中做事的干擾因素太多了。一個有抱負(fù)、有公心的人，耗盡心力也就只撐了一陣子，遑論徹底改變？

相比之下，市場是配置資源更高效的手段。我觀察到，同時代的公立醫(yī)院之所能崛起，除了院長的前瞻性，還有就是得天獨厚的空間，說它們是“裹著公立醫(yī)院外殼的民營醫(yī)院”也不為過。

于是我以為，市場是解開醫(yī)療困局的鑰匙。去民營醫(yī)院，我就能找到施展身手的廣闊天地。

3

無法掌控命運的民營醫(yī)院院長

離開公立醫(yī)院三年后，正是社會辦醫(yī)大爆發(fā)的2015年。在政策利好下，各路資本紛紛下場建醫(yī)院。當(dāng)時找到我的就有地產(chǎn)商、頭部PE、保險集團(tuán)、央企、還有科技公司。

一家科技集團(tuán)特別吸引我。公司的一把手找到我，我們約定要好好做這家醫(yī)院。他有思想、有魄力、水平很高，外界傳他脾氣不好，但他很尊重我，讓我十分有歸屬感。

他們投資了數(shù)十億，想做一家大型綜合三甲醫(yī)院，這跟我的心愿不謀而合。

帶著那顆公心，與在公立醫(yī)院做院長的經(jīng)驗和遺憾，我開始雄心勃勃地搭建這家民營醫(yī)院。我希望這家醫(yī)院像鯰魚一樣，帶動所有醫(yī)院千帆競相，實現(xiàn)“讓人人看病不用求人”。

如果你曾到訪過那家民營醫(yī)院，就不難發(fā)現(xiàn)我的用心。

生老病死常被視作晦暗陰冷的事，我們希望改變這一印象，所以整體上用了暖棕、米白的配色，讓醫(yī)院充滿溫情。醫(yī)院的椅子也是精心挑選的，很舒服。若想休息，還可以到水吧喝杯熱飲。

新醫(yī)院的文化建設(shè)從起根發(fā)苗就要定好，我想做到真正地尊重患者。

人們走進(jìn)醫(yī)院，大概率不會迷路。我們設(shè)計了訪客、醫(yī)護(hù)、病患三組電梯，每個同道通向他們各自有權(quán)限進(jìn)入的區(qū)域。到診區(qū)后，患者幾乎可以一站式看病，采血取藥送報告這樣的的工作流都打包到了一個功能區(qū)里。

一座醫(yī)院不僅要有大樓，還要有醫(yī)護(hù)。B院位于這座城市的郊外，最開始是黃土一片。當(dāng)年公立醫(yī)院的老部下們、新接觸的專家們能不能來，我心里也沒底。但出于信任，許多舊部也就過來了。

非公醫(yī)療的品牌與宣傳很關(guān)鍵，我們積極參與疫情診療工作和公共衛(wèi)生服務(wù)，這樣，在開業(yè)前，許多人就知道在當(dāng)?shù)赜羞@么家醫(yī)院。

毫不夸張地說，我把醫(yī)院當(dāng)成自己的孩子，調(diào)動資源、使任何力氣，毫不保留。

然而，期待越高失望越大。所有的事情都只在最開始時純粹無瑕，當(dāng)輪廓即將完整，裂痕便開始顯現(xiàn)，事情偏離軌道。

臨近開業(yè)時，我在上一家醫(yī)院的故事再度上演。

建院過程中，采購總想沿用建其他醫(yī)院時的中間商方案，但在我看來，太多中間商的錢沒必要花，一套設(shè)備1300多萬，去掉代理商只要900多萬；有中間商，牙科耗材比市場價貴了一兩倍；這樣的例子比比皆是。

能擠掉的水分我都擠掉了。那時，私下里有傳言說我用A公司不用B公司是因為自己收了錢。我不理會也不解釋，其中貓膩也不戳破，只是能糾正的就糾正。我從未撈錢，自認(rèn)為一身正氣，身正不怕影子歪，若是高層有懷疑稍微一問，就會知道我這個人的品行如何，謠言便不攻自破。

但事實并非如此。在集團(tuán)經(jīng)歷得越多，我就越明了這里做不好醫(yī)療，集團(tuán)本質(zhì)上是國資，官本位的慣性使得沒有人愿意以醫(yī)院發(fā)展和患者為重，上上下下的人們可以不做事，但不能不撈錢。

他們并非真心地想做醫(yī)院。

醫(yī)院開業(yè)后，我們?yōu)槿A東分公司的工人免費體檢，篩檢出十幾位甲狀腺結(jié)節(jié)的患者，免費給他們做了手術(shù)。但跟高層聊起這件事，普遍冷漠而麻木，沒有一絲反應(yīng)。

這終究不是我的船。我只被允許建造它的船體，而不能主導(dǎo)駕駛艙，更不能決定它的航道，最終只能分道揚鑣。

我總在想，自己想要建好一家醫(yī)院的意愿是不是沒那么強烈，我為什么沒有放下清高與自尊去解釋、爭取、忍耐、蟄伏以待轉(zhuǎn)機呢？

4

理想主義者無處可逃

做院長的第三站，我又到了華東地區(qū)的另一家縣級民營醫(yī)院。

這家醫(yī)院雖然是家縣級醫(yī)院，但它是一家真正的私立醫(yī)院，需要接受市場的考驗。我想在縣級這么小的地域，一個真正的私立醫(yī)院，如果能做好，也算完成了愿望。

要搞好縣醫(yī)院也很難，我們搭基本框架，搞院訓(xùn)、定愿景和價值觀，從建公眾號宣傳開始，到引進(jìn)專家，終于醫(yī)院慢慢走上了正軌。

走上正軌的另一面，也是動利益、起紛爭的開始。

當(dāng)時醫(yī)院實行的績效方案是傳統(tǒng)的“收減支”，科室掙得多拿得多，掙的少拿得少，而且固定薪酬占比過高。

站在全院整體來看，神外、心外、骨科等學(xué)科短期內(nèi)很難有快速提升，醫(yī)生績效很少，但醫(yī)院需要拉開與其他縣醫(yī)院的差距。此外，固定薪酬占比太高后，員工工作積極性不夠，甚至出現(xiàn)了拒收患者住院的情況。而且在大環(huán)境薪酬下降的背景下，投資人也對人力成本支出有了新的考慮。

我們做了一套功在長期的方案，核心是不增加人力成本支出的同時，調(diào)整結(jié)構(gòu)，用外科來牽引醫(yī)院發(fā)展，未來實現(xiàn)同樣績效投入下收入和利潤的提升。

說服科室主任們拿出固定薪酬來進(jìn)行考核不是一件容易的事，讓心內(nèi)、腫瘤等傳統(tǒng)優(yōu)勢學(xué)科讓渡部分利益來支持外科發(fā)展更不容易。

全院每個臨床科室逐個做工作，測算兩年數(shù)據(jù)調(diào)整優(yōu)化績效細(xì)節(jié)，這個過程中負(fù)責(zé)測算的科長離職，只剩我?guī)е鴰讉€年輕辦事員堅持著。最終說服了所有人，大家簽字同意。

但臨近發(fā)薪日，醫(yī)院有人在投資人默許下另搞了一份減薪20%~30%的方案，而且獲得了投資人的支持。誰能跟錢過不去？在復(fù)雜的醫(yī)院學(xué)科結(jié)構(gòu)調(diào)整邏輯下，直接降低薪酬支出是一種更容易接受的簡單方案，但對醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展卻是致命的。

在追逐眼前利益的醫(yī)院，談長期主義和品質(zhì)醫(yī)療發(fā)展，是不可能的。我對自己最大的慈悲就是當(dāng)事情偏離理想，便允許自己離開。于是，我又離開了那里。

可是我還能逃到哪里去呢？

離開第一家民營醫(yī)院后，每逢看到它的動向是又愛又恨，作為創(chuàng)始院長，我當(dāng)然希望它憑過硬的本領(lǐng)堂堂正正地向前，但又怒其不爭，自甘平庸。

挫敗一度摧毀我的公心與信念，有老友托我找人看病時更是羞愧難當(dāng)，我并未實現(xiàn)自己的諾言。下屬們多評價我無私、正直、敢扛事，想起來感動又汗顏，我走了他們算不上好過。戎馬一生，倒像是成了過度理想化的堂吉訶德。

我不是沒有為個人牟利的機會，在公立醫(yī)院調(diào)走時，有人出錢讓我四處打點，我也沒收。在第一家民營醫(yī)院時，只要我默許，總有跟旁人一起撈錢的機會。也就是想想，若真回到過去，我的選擇還是相同的。只是沒能做成一家好醫(yī)院的、巨大的遺憾面前，已經(jīng)擁有的，都顯得渺小。

我是不是太理想、太不接地氣了？但陸道培院士退休后創(chuàng)建的血液病醫(yī)院靠人才、技術(shù)和挽救更多患者的夙愿，也能闖出來。

究竟是哪里不對？眼里容不下沙子，這讓我取得了一些成績，但過剛易折、意氣用事也讓我無法和光同塵。

我分享自己的經(jīng)歷并非尋求共情和心理支持，而是真的想知道：公立也好、私營也好，在中國到底怎樣做才能辦成一家好醫(yī)院？我還不想放棄。