本文來自微信公眾號(hào)： 投資人黃海 ，作者：投資人黃海
大量知名的國際餐飲品牌，總部正在退出中國市場(chǎng)。
我們中國消費(fèi)者耳熟能詳?shù)膰H大品牌，現(xiàn)在中國的業(yè)務(wù)，幾乎都是由中國的企業(yè)或者投資機(jī)構(gòu)在操盤。
這個(gè)現(xiàn)象不是今年才開始發(fā)生。
2017年，麥當(dāng)勞中國就出售給了本土投資機(jī)構(gòu)中信資本。2017年以后，麥當(dāng)勞在中國的官方名字也改成了金拱門。
今年以來，這個(gè)趨勢(shì)正在加速。26年2月份，CPE源峰，也是投資行業(yè)里的資本集團(tuán)，宣布買下了漢堡王中國的運(yùn)營權(quán)。
源峰和漢堡王美國總部，一起在中國成立了合資企業(yè)。中國投資者占比83%，是毫無爭(zhēng)議的控股股東。源峰會(huì)注資3.5億美金到漢堡王中國這個(gè)合資企業(yè)，幫助其后續(xù)快速發(fā)展。
26年4月，星巴克也宣布，和中國投資機(jī)構(gòu)博裕資本的交易正式交割。博裕資本以40億美元的代價(jià)買入了星巴克中國60%的股份，星巴克美國總部保留40%的少數(shù)股權(quán)。
未來星巴克中國的發(fā)展，將由中國的控股股東來說了算。
到了26年的六月份，必勝客中國這個(gè)品牌，被百勝美國總部出售給了百勝中國。
這里面大家可能聽糊涂了：為什么必勝客中國會(huì)被百勝美國賣給了百勝中國？這兩家難道不是同一個(gè)企業(yè)嗎？
并不是這樣的。百勝美國是一個(gè)來自美國的上市公司，它擁有肯德基和必勝客在全球范圍內(nèi)的品牌所有權(quán)。
而在很多年以前，他已經(jīng)把肯德基和必勝客的中國區(qū)的代理權(quán)交給了百勝中國這家公司，而百勝中國是一家獨(dú)立在香港上市的公司。
這次的交易意味著百勝中國翻身當(dāng)主人：它不再是必勝客這個(gè)品牌的中國代理商。他把必勝客中國區(qū)的品牌所有權(quán)從總部買過來，從代理商變成了所有人。
從此以后，必勝客在中國的業(yè)務(wù)，就和美國人沒有半毛錢關(guān)系了。
同樣在六月份，另外一個(gè)消息傳出：來自中國的檸檬茶品牌檸季，收購了哈根達(dá)斯在中國區(qū)所有的門店業(yè)務(wù)。
哈根達(dá)斯在中國的門店業(yè)務(wù)，原來屬于美國的食品巨頭通用磨坊。
這筆交易沒有對(duì)外宣布價(jià)格。估計(jì)是一個(gè)象征性非常低的數(shù)字。因?yàn)楣_(dá)斯在國內(nèi)雖然擁有260家門店，但這些門店是處于虧損的狀態(tài)當(dāng)中。
同時(shí)，通用磨坊這個(gè)集團(tuán)，最擅長的是經(jīng)營消費(fèi)品包裝食品的業(yè)務(wù)，例如說酸奶、零食，線下門店的經(jīng)營并不是它的強(qiáng)項(xiàng)。通用磨坊早就想把哈根達(dá)斯線下門店這個(gè)燙手的山芋扔出去。
這次檸季買到的，也限于哈根達(dá)斯線下門店的業(yè)務(wù)，包裝類冰淇淋的業(yè)務(wù)依然歸于美國人掌控。
無論如何，這一大波操作下來，這些國際性餐飲品牌，他們?cè)谥袊臉I(yè)務(wù)基本上都賣給中國人了。
哪怕是肯德基，中國最大的餐廳品牌，雖然百勝美國依然保持著品牌的所有權(quán)，但在中國的代理權(quán)和經(jīng)營，過去20年以來，一直是由百勝中國所操盤的。
百勝中國直到今天，依然是全中國市值最高的餐飲企業(yè)。
它的市值超過了1000億港幣，超過了海底撈，超過了瑞幸咖啡，也超過了蜜雪冰城，依然是毫無爭(zhēng)議的第一名。
百勝中國旗下最強(qiáng)的品牌是肯德基，其次是必勝客?？系禄捅貏倏妥鳛檠笃放疲麄?cè)谥袊倭⒉坏?，業(yè)務(wù)發(fā)展甚至都超過了美國總部。
在美國市場(chǎng)，肯德基和必勝客都可以說是江河日下。
所以并不是美國人厲害，肯德基和必勝客在中國的輝煌，靠的就是百勝中國自身管理層。在經(jīng)營本土化這件事情上，百勝中國的決心最強(qiáng)，開始本土化的時(shí)間也最早。
與之相對(duì)的是星巴克。星巴克的美國管理層在前幾年，開始有想法找來本土的合作伙伴，來主導(dǎo)星巴克在中國的發(fā)展，但一直猶豫不決。直到2026年，星巴克才確定了中國的合作方。
現(xiàn)在星巴克在中國只有8000家門店，老對(duì)手瑞幸咖啡已經(jīng)接近3萬家門店了。
無論是從門店數(shù)量、營收還是利潤的角度，星巴克早已不是中國的第一咖啡品牌。
如果星巴克美國的總部，能更早下定決心把中國區(qū)的業(yè)務(wù)交給本土合作方，星巴克中國當(dāng)下的情況不會(huì)這么被動(dòng)。
當(dāng)然，我們也可以看得出來，最近幾個(gè)月星巴克中國進(jìn)行了本土化的改造以后，一些門店的細(xì)節(jié)已經(jīng)立竿見影，和以往有所區(qū)別了。
這些門店體驗(yàn)的優(yōu)化來的有點(diǎn)晚，但總比不來要好。
有一個(gè)我自己感受最深的細(xì)節(jié)，就是門店的歌單。
在最近幾個(gè)月星巴克門店的歌單，和以前發(fā)生了翻天覆地的變化。以前星巴克門店的音樂都是一些英文歌，什么爵士樂、民謠風(fēng)、鄉(xiāng)村風(fēng)，要打造的一種美式中產(chǎn)的氛圍。
中國區(qū)門店是沒有權(quán)利去更改歌單的，美國總部說要播什么就得播什么。
星巴克中國獨(dú)立運(yùn)營之后，門店的歌單就變成了大量的華語流行歌曲，更加符合中國消費(fèi)者的文化習(xí)慣。
現(xiàn)在選歌的權(quán)力甚至被下放到每個(gè)門店，店長可以根據(jù)自己門店的屬性，自主調(diào)整歌單。
例如說，一個(gè)開在社區(qū)旁的門店，可以播放更加舒緩和溫馨的音樂。而在年輕潮流商圈的門店，可以選擇更加活力的說唱歌曲。
星巴克中國未來三年最重要的本土化戰(zhàn)略，叫做千店千面。上面提到的音樂歌單的改變，是其中的一個(gè)縮影。
整個(gè)門店的裝修和設(shè)計(jì)風(fēng)格，都可以隨著在地文化和特定場(chǎng)景，來進(jìn)行改造。
例如說今年星巴克就在我的家鄉(xiāng)，廣州的永慶坊，開出了一家廣府文化的特色門店。
這家門店的定位是廣府文化的非遺會(huì)客廳，主打粵劇戲臺(tái)裝修風(fēng)格。這個(gè)事情在以前很難想象：星巴克作為一個(gè)美國品牌，怎么會(huì)跟廣東的粵劇文化產(chǎn)生聯(lián)系呢？
在中國獨(dú)立運(yùn)營之后，這件事情就變成了可能了。
無論是音樂還是裝修風(fēng)格，都是消費(fèi)者體驗(yàn)的重要部分。大部分消費(fèi)者去星巴克，都不是僅僅為了買一杯咖啡產(chǎn)品，更多的是要享受星巴克門店帶來的整體體驗(yàn)。
分析到這里，大家應(yīng)該都能明顯感受到，「體驗(yàn)化」是當(dāng)下中國商業(yè)的重要趨勢(shì)。
在經(jīng)濟(jì)增速放緩，社會(huì)心態(tài)普遍焦慮的情況下，體驗(yàn)型商業(yè)將是未來少有的朝陽行業(yè)。
回到這篇文章的主題：餐飲領(lǐng)域的知名洋品牌，總部都在紛紛撤出中國。
另外一個(gè)典型案例當(dāng)然就是哈根達(dá)斯。
哈根達(dá)斯在中國開設(shè)高端的冰淇淋門店，已經(jīng)有20年的歷史了。這件事情的歷史也很有意思：哈根達(dá)斯在歐美，一直是賣包裝冰淇淋的。
它在海外，本來不會(huì)自己去開店。
20年前，哈根達(dá)斯中國區(qū)在賣冰淇淋的時(shí)候。他們的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，以當(dāng)時(shí)中國社會(huì)的消費(fèi)力，消費(fèi)者對(duì)于動(dòng)輒三四十塊錢一盒的冰淇淋很難買單。
很多朋友可能都記得，當(dāng)年哈根達(dá)斯的冰淇淋，稱得上是天價(jià)。
冰淇淋賣不動(dòng)怎么辦呢？當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)靈機(jī)一動(dòng)，要不開這種高端的線下門店，有助于提升品牌形象。
消費(fèi)者會(huì)覺得，哈根達(dá)斯的門店賣的冰淇淋五六十元，在超市、酒店、機(jī)場(chǎng)渠道看到哈根達(dá)斯的包裝冰淇淋，只賣30元，可能會(huì)更容易買單。
哈根達(dá)斯的門店業(yè)務(wù)，從第一天開始，很大程度就是為了推廣包裝產(chǎn)品的業(yè)務(wù)存在的。
沒想到門店開業(yè)那幾年就火了，很多年輕情侶的約會(huì)，閨蜜的下午茶都愿意去哈根達(dá)斯。
當(dāng)年哈根達(dá)斯在中國開店，本身就是中國團(tuán)隊(duì)的本土化嘗試。這一步在20年前是成功的。
但隨著團(tuán)隊(duì)的迭代，近年哈根達(dá)斯線下的門店迭代緩慢，沒什么新品，而且性價(jià)比越來越低，國內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也紛紛涌現(xiàn)。
例如，我在之前文章里面分析過的野人先生，主打的產(chǎn)品雖然也不便宜，每一份冰淇淋二三十元，但定價(jià)畢竟只有哈根達(dá)斯的50%。
同時(shí)在口味、新鮮度、含糖含脂量這些健康屬性上，野人先生也為中國本土市場(chǎng)做出了非常多優(yōu)化。
野人先生目前的門店接近2000家，早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了哈根達(dá)斯的數(shù)量。
最近我還進(jìn)一步觀察到，野人先生作為本土品牌，逐步把門店開到了商場(chǎng)的一層，開到了國際大品牌像優(yōu)衣庫、星巴克的邊上。
大部分的冰淇淋、奶茶、咖啡這樣的輕餐飲品牌，在商場(chǎng)只能開負(fù)一層。
別看一層跟負(fù)一層地理位置差別不大，在消費(fèi)者心目中的差距非常明顯：開在一層的品牌都是大品牌，負(fù)一層的小餐飲，則快速淘汰，每一兩年就迭代一波。
野人先生的品牌勢(shì)能的提高，也受益于哈根達(dá)斯的勢(shì)能下滑。
這次檸檬茶品牌檸季收購哈根達(dá)斯，一方面，是哈根達(dá)斯的美國總部通用磨坊集團(tuán)，想甩掉這個(gè)燙手山芋。
另外一方面，檸季自身的發(fā)展目前也遇到了瓶頸，自然考慮通過冰淇淋拓展自己的第二曲線。
分享完這么多國際品牌退出中國的現(xiàn)象之后，我們來總結(jié)這個(gè)現(xiàn)象背后的商業(yè)邏輯，和給我們帶來的啟示。
我的觀點(diǎn)是，中國餐飲已經(jīng)變成了一個(gè)越來越本土化的行業(yè)，背后的原因在于，中國消費(fèi)者的口味天然是快速變化的，跟世界的任何一個(gè)國家都不一樣。
餐飲企業(yè)的管理層，必須要人在一線，要去不斷擁抱市場(chǎng)的變化。這是中國餐飲行業(yè)的一個(gè)重要特色。
老百姓的生活，主要就是衣食住行。除了吃，另一個(gè)日常消費(fèi)市場(chǎng)就是穿。但吃和穿這兩個(gè)行業(yè)它的區(qū)別非常大。
我們看耐克，還有Lululemon、昂跑，這些我以前在文章里分析過的海外品牌，他們?cè)谥袊廊痪邆渲鴺O大影響力，是不可能讓中國區(qū)的業(yè)務(wù)獨(dú)立經(jīng)營的。
背后的原因非常簡(jiǎn)單，全世界消費(fèi)者的運(yùn)動(dòng)穿著需求，具有更強(qiáng)普世性。
中國的消費(fèi)者買運(yùn)動(dòng)服和運(yùn)動(dòng)鞋，是希望能跑得更快，打籃球的時(shí)候能夠跳得更高。在健身和瑜伽的時(shí)候更加舒適。
這些需求不會(huì)隨著國家而改變。但餐飲行業(yè)就不一樣了。
中國人喜歡喝奶茶，吃麻辣燙，喝咖啡的時(shí)候也得由瑞幸這種本土企業(yè)去打造出生椰拿鐵，這是一個(gè)星巴克以前聽都沒聽過的口味創(chuàng)新。
中國作為一個(gè)對(duì)吃非常講究的國度，在吃這件事情上的追求和口味復(fù)雜度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于美國。
這樣的行業(yè)需要更強(qiáng)的一線體感，絕對(duì)不能遠(yuǎn)程指揮。
多年以來，星巴克的西雅圖總部一直在指揮中國國內(nèi)的業(yè)務(wù)，這件事情已經(jīng)被驗(yàn)證走不通。
餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)又非常激烈，因?yàn)樗倪M(jìn)入門檻不高，但做大的門檻很高。
所以對(duì)于大品牌來說，它要面對(duì)很多中國的區(qū)域化品牌的挑戰(zhàn)。
在咖啡領(lǐng)域，星巴克除了遭遇瑞幸這種全國大品牌的挑戰(zhàn)，國內(nèi)的不同省份和城市，也紛紛涌現(xiàn)了各種精品化的咖啡品牌。
一個(gè)典型的案例就是來自上海的Manner咖啡。星巴克中國今年獨(dú)立運(yùn)營以來，其實(shí)也在學(xué)習(xí)Manner咖啡，增加一些10—20平米的迷你店。
這樣的做法在中國已經(jīng)是常識(shí)了，早就應(yīng)該做。但這件事情的必要性，很難向美國總部解釋清楚。