本文來自微信公眾號： 穆勝咨詢 ，作者：婁珺，原文標題：《重磅 | AI推動組織變革，終結(jié)“權(quán)力的游戲”》

一是平臺型組織絕對是企業(yè)組織進化的方向。各位，請注意我的用詞，我沒有說是組織創(chuàng)新的方向。創(chuàng)新是可選可不選、可做可不做的，但進化是趨勢，是必選項，因為你不進化，人家進化后就比你先進了。這就好比，奴隸制國家是沒法與封建制國家對抗的。

舉例來說，某些企業(yè)有嚴重的部門墻，老板就呼吁大家要有協(xié)同意識，要有責任擔當，他認為只要大家都“多走半步”就能解決。有用嗎？沒用。有的企業(yè)缺乏執(zhí)行力，老板的命令出不了辦公室，老板就呼吁大家要強化執(zhí)行力，還引入了執(zhí)行力建設(shè)的課程。有用嗎？沒用。

這些問題的根因很復(fù)雜，但老板們卻想要輕快解決，說白了，不是看不到，就是不愿支付成本，尤其在企業(yè)尚且盈利的情況下。所以，堵點的存在，本質(zhì)上是老板的認知問題。大量企業(yè)的老板從最初的熱血沸騰，到最終放棄，不是看不到轉(zhuǎn)型平臺型組織的巨大好處，只是因為不愿支付那些成本罷了。

三是絕大多數(shù)中國老板心中都有極重的皇權(quán)思維，他們寧愿盤子做小點，也要享受權(quán)力的快感。所以，我們給他們講平臺型組織，他們心里想的是封建分封制。有些老板，從我們生動詳實的講解中看到了平臺型組織的巨大威力，但最終還是會按下“放棄鍵”，其他理由都是假的，說白了，還是害怕失去權(quán)力，流連于當短劇霸總。

說實話，這三個認知，也讓我們挺糾結(jié)的。一方面，我們對于平臺型組織深信不疑，另一方面，我們也很清楚大多老板只是葉公好龍。但現(xiàn)在，我們似乎看到了一個讓人驚喜的變化——AI可能成為破局組織變革的關(guān)鍵。

如果我們在推動組織變革的同時加入AI技術(shù)，甚至基于AI的底層來做組織變革，那么，不僅可以突破原來企業(yè)最難的四大堵點，而且可以穿越老板們對權(quán)力的糾結(jié)。

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突破1——組織強制拆分

我們都知道，當下的客戶需求是極度碎片化、定制化的，應(yīng)該靈活調(diào)用企業(yè)內(nèi)的能力和資源來進行交付，這就意味著要在前臺形成很多輕快敏捷的“小型特戰(zhàn)隊”。這些團隊以經(jīng)營為目的，類似一個個小公司，也被俗稱為“經(jīng)營單元”。但在原來的金字塔組織里，要拆分出這樣的團隊是很困難的。

不少企業(yè)以為，在不動正式組織結(jié)構(gòu)的同時，成立一些非正式的“項目”，就可以兩全其美。實際上這是很天真的，因為人員的編制始終在自己的部門，升遷和激勵都是以部門為主，項目只是他們的附加題。大家可以想想，兩件事同時過來，一件部門的，一件項目的，你會先做哪件？兩個命令同時過來，一個部門長的，一個項目經(jīng)理的，你會先執(zhí)行哪個？

很多企業(yè)嘗試把項目做得更實，甚至引入項目管理方法，頒布項目管理制度。這些補丁不是沒用，而是沒有決定性作用，真正二選一時，所有人都會選擇部門，放棄項目。有的企業(yè)嘗試把部門改造為中臺，要求他們把資源和能力做成“中間件”，讓經(jīng)營單元隨需調(diào)用。但大中臺面對小前臺，他們順理成章地可能成為了更大的官僚。

站在部門長的角度，他也一定會維護自己的地盤，嚴守自己的指揮權(quán)，優(yōu)先確保自己部門的KPI。老板不能總用“格局”來PUA他，人性就是如此。這也是很多企業(yè)的項目越做越虛，部門越做越實的原因。說到底，按部門來運作，只能確保秩序，但無法直達經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)還是金字塔組織。

AI帶來的變化是，部門以大模型作為運作基礎(chǔ)，標準化的API接口成為了協(xié)作方式，他們不必派出BP進入小型特戰(zhàn)隊，但資源和能力會被強制調(diào)用。當然，為了確保支持有力，他們派出BP就成為了自愿行為。如此一來，企業(yè)就真正成為了以客戶為中心的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)。

如果有部門還以官僚主義的方式運作，他們還能生存嗎？我認為不會。

因為，他們的KPI已經(jīng)不再是那些無效跑動、與經(jīng)營無關(guān)的工作，而是變成了賦能前臺的實際支持。如果他們的賦能不足，首先就會被激勵機制懲罰，資源配置（如token的配置）和經(jīng)濟回報都會被壓縮到最低，直至部門死亡。大家也不用擔心部門死亡了這個職能會空缺，內(nèi)部其他的部門可以通過擴展大模型的能力，覆蓋原來不給力的職能，除此之外，外部有其他供應(yīng)商可以頂上，畢竟，API接口的切換太方便了。

大家一定要理解API接口的賦能方式，API的背后是智能體，也就是我們說的大模型，API建立的是通信協(xié)議，通信協(xié)議建立后就是數(shù)據(jù)交換，部門的資源和能力都會變成一組組數(shù)據(jù)，這是不以部門長的意志為轉(zhuǎn)移的。這個部門的智能體好不好用，能不能繼續(xù)用，也是有實際數(shù)據(jù)反饋的。AI技術(shù)好像是一個“強制分離器”，配合組織變革的動作，會把金字塔組織自動拆分為一個個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點。一旦這種變革啟動，哪里用得著老板和我們?nèi)プ霾块T長的思想工作？

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突破2——能力快速補給

在推動平臺型組織轉(zhuǎn)型的過程中，我們還碰到了一個關(guān)鍵堵點——企業(yè)內(nèi)的大部分人缺乏商業(yè)意識和專業(yè)能力，他們天然就不適應(yīng)平臺型組織的需要。前者的意思是，他們遠離市場，不理解客戶，看不到“錢”在哪里，只會埋頭干自以為專業(yè)的工作。后者的意思是，他們所謂的專業(yè)，其實只是一些僵化的流程動作，甚至是僵化的審批權(quán)限，比如，干人力的干了一輩子，也沒有自己的專業(yè)心得，只會講一些老登話術(shù)。

這不僅僅是員工自己的問題，很大程度是金字塔組織封閉、缺乏活力的環(huán)境，直接把人給養(yǎng)廢了。極端的情況是，有些員工是名牌大學畢業(yè)，專業(yè)排名靠前，社會活動能力突出，對商業(yè)世界充滿好奇，但在進入某些環(huán)境一兩年后，也就只會喝茶、看報紙、打官腔了。

由于大量企業(yè)都是金字塔組織，對人才隊伍的消耗很大，所以現(xiàn)實的組織變革中，我們通常較難找到足夠的、合適的人去組建經(jīng)營單元。即使我們選擇先在企業(yè)內(nèi)做試點，將對人才的需求降到最低，但還是容易缺兵少將。哪怕勉強組建了經(jīng)營單元，也要小心呵護他們的發(fā)展，要扶上馬，更要送一程，還生怕突然“斷電”。

問題是，經(jīng)營單元是接近完全市場化的，始終要受到市場的考驗，市場意識或?qū)I(yè)能力不足、不能出活的人，是很容易露出馬腳的。例如，我們在為前臺的經(jīng)營單元派出HRBP時，經(jīng)營單元負責人是最反感的，他們認為HRBP不僅無法為團隊賦能，反而會消耗人工成本、分享經(jīng)營收益。

這個能力是否可以補給？嚴格意義上是可以的。以HRBP和財務(wù)BP組成的組織中臺為例，我們曾經(jīng)為他們開發(fā)了協(xié)作模型和專業(yè)模型，甚至還推出了相應(yīng)的賦能課程。但實際的效果稍微有點差強人意，有悟性的人自然快速提升，但這種人只是鳳毛麟角，而且培養(yǎng)的周期不短，培養(yǎng)和試錯成本也不低。更多的人頑固不化，還質(zhì)疑企業(yè)和我們是在強人所難。更讓人尷尬的是，一旦有人被培養(yǎng)出來了，人家要不就去中小公司當HRD，要不就去大廠當模塊經(jīng)理或總監(jiān)，賺錢去了。最終，企業(yè)就是竹籃打水一場空。

有的老板戲稱，把孩子培養(yǎng)北大清華的學生都比這個劃算，培養(yǎng)出來了，自己還是爸媽，始終能享受到收益。且不說難度多大，也不論要投入的巨額成本和精力，哪怕不成，孩子也得到了成長，如果萬一成了，好歹也有個盼頭嘛。有的老板說得更直接：“婁老師，有沒有更快速、更有效的辦法？”我完全理解，他們不想當冤大頭呀！

現(xiàn)在好了，AI可以即插即用地直接為人才賦能。不同的職能領(lǐng)域里的智能體，能替代人類員工的大量專業(yè)工作，甚至給出更好的表現(xiàn)。仍然以HRBP為例，他在經(jīng)營單元中的一項重要工作就是績效管理，而績效管理智能體完全可以幫助他完成績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果應(yīng)用的全過程。就績效計劃來說，績效管理智能體可以根據(jù)過往的數(shù)據(jù)進行戰(zhàn)略解碼，分解出若干的可選指標，而后再基于歷史數(shù)據(jù)趨勢和競對數(shù)據(jù)表現(xiàn)，給出Baseline的建議，甚至還能給出指標屬性和權(quán)重分配的建議。如果HRBP認為有必要，他甚至可以調(diào)動績效管理智能體，對績效完成情況進行預(yù)測，提前做好人員汰換的準備。

其實，當不同的智能體全面接入經(jīng)營單元，對人類員工的需求已經(jīng)大大降低了，企業(yè)可能不再需要那么多的人才，企業(yè)自然也不用費盡精力去培養(yǎng)和保留了。這實際上是個正向的循環(huán)——人多了，人才水平就參差不齊，貢獻就容易混同，如何組織和激勵就成了難題；而人越少，剩下的就越是精英，他們的自律和聰明可以極大程度降低管理難度，快速達成合作協(xié)議。

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突破3——穿透人情世故

所有人都生活在人情世故里，很難做到對熟人完全翻臉，道理很簡單，人活一張臉，樹活一張皮。只要你在社會環(huán)境里，就不可能和人際完全絕緣，大家都會關(guān)心自己的人設(shè)。有人能完全做到和所有熟人翻臉嗎？這種人不是沒有，而是很稀缺，至今為止，我也只知道兩個人，大家知道是哪兩個嗎？一個是海瑞，另一個是包拯，包青天。

老板心中最理想的變革方式是：首先，調(diào)動大家一起設(shè)置一個變革的“新規(guī)則”，至少讓大家不能從明面上去反對它；而后，給一個“試跑周期”，在這個規(guī)則下跑出業(yè)績數(shù)據(jù)；最后，按照業(yè)績數(shù)據(jù)來兌現(xiàn)獎懲，實現(xiàn)變革的閉環(huán)。這樣一來，規(guī)則是大家認可的，結(jié)果是你自己跑出來的，按規(guī)則辦事，就不是我這個老板在針對你，而是你自己不爭氣呀。當然，最后這些老臣都會來給自己求饒，此時，老板再放放水，顯得有情有義?？吹?jīng)]有？這是老板們最喜歡的狀態(tài)。

問題是，這個過程太漫長，很容易出現(xiàn)變故，讓組織變革戛然而止。舉例來說，在最初一起研討新規(guī)則時，我們作為外部專家可以引導(dǎo)出共識，再讓老板來認可，甚至可以推動文件下發(fā)。但在金字塔組織里，這些都是“可撤銷的”，撤銷鍵就在老板那里。所以，但凡有誰覺得制度不公平，覺得自己受委屈了，就可以聯(lián)合幾個重臣親信去鬧一鬧，基本上老板都頂不住。

大多時候，他們鬧得理直氣壯，因為探討中不可能窮盡所有的場景，但凡有一點無關(guān)痛癢的新信息，他們都可以把這些演繹為“重大情況”，再發(fā)起對以前共識的修改。其實，修改共識都算是人家客氣的，最狠的就是全盤否定變革，改著改著，幾個重臣親信就會給老板獻言：“老板，平臺型組織是不錯，但好像的確不適合我們公司現(xiàn)在的情況，我們接不住?！备壮樾降恼f法是：“老板，平臺型組織太講究市場化了，我們公司原來和和氣氣的，大家一起就把事情做了，現(xiàn)在要分得那么清楚，文化都變質(zhì)了?！泵鎸@些從各個角度巧妙設(shè)計的言論，老板們?nèi)绻麤]有任正非、張瑞敏那種定力，很容易就繞進去，最后就放棄了。這就好像一個正在瘦身的朋友，他身邊總有人和他說：“吃一口嘛，碳水帶來快樂?！薄耙豢跊]事，油炸的食物才能點燃人生的激情?！薄俺燥柫瞬庞辛鉁p肥。”你們是他的話，頂?shù)米幔?/p>

而AI的到來，可能終結(jié)這種尷尬。一旦我們在組織變革中將AI作為主要的形式，去改造三臺架構(gòu)，重置激勵機制，這就相當于按下了“不可撤銷的變革按鍵”。為什么不可撤銷呢？因為這就像是修建一棟古代的木質(zhì)大樓，每一塊都是榫卯結(jié)構(gòu)，咬合之后就抽不回來了。

舉例來說，中臺的采購、研發(fā)和生產(chǎn)都是使用了智能體的，但研發(fā)部門負責人害怕失去權(quán)力，要求回到人工時代，這個時候，罵他的就不只是前臺經(jīng)營單元了。所有利益相關(guān)方都通過API進行連接，直接抓取在線熱數(shù)據(jù)，你還要提交報表數(shù)據(jù)？你這不是鬧著玩嗎？老板這時候根本用不著和這位研發(fā)部門的負責人交流，其他人的唾沫星子都會淹死他。

只要智能體開始成為職能貢獻的主要載體，那么，職能所在的部門就必然追求智能體的高績效表現(xiàn)，必然投入精力對其進行訓(xùn)練優(yōu)化。做不好，部門被淘汰，前面已經(jīng)說過這種場景了；做得好，部門里的劃水者被淘汰，留下精英。這個過程，是不需要老板去面對人情世故的。

最有意思的是，前面說過，老板都有皇權(quán)思維，但他們也面臨兩難。如果不轉(zhuǎn)型智能體組織，企業(yè)可能被淘汰，而如果一旦轉(zhuǎn)型智能體組織，企業(yè)里的人極度精簡，剩下的都是靠技術(shù)、站著賺錢的精英，老板就會失去那種前呼后擁的、當皇帝的感覺。

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突破4——激勵精密結(jié)算

組織變革的關(guān)鍵一環(huán)是激勵，改造組織結(jié)構(gòu)之后，如果不變激勵機制，所有人的行動就不會有太大改變。對于激勵機制，我們也有很多無奈的話要說。每次，我們?yōu)槠髽I(yè)宣講平臺型組織理念時，老板們都對市場化激勵這個部分非常有共鳴。是呀，員工投入跟投，對賭業(yè)績，獲得超額利潤后再分享這個增量部分，哪個老板會反對這樣的激勵機制呢？他們往往大手一揮——婁老師，我們就這樣弄吧，我看這種激勵就挺好的！

可問題是，他們根本沒有意識到這個轉(zhuǎn)型有多難。

比如，如何改造員工現(xiàn)在相對固定的薪酬，總不能讓人家自己拿出實繳的資金去做跟投吧？也不能直接扣下人家的獎金吧，得有個說法吧？再比如，經(jīng)營單元的經(jīng)營目標如何設(shè)置？這涉及到超額利潤的計量問題。又比如，經(jīng)營單元在超額利潤里提成多少合適？這個叫提成機制。多了企業(yè)不高興，少了經(jīng)營單元不開心。還比如，經(jīng)營單元內(nèi)部應(yīng)該如何分配？這個叫分邊機制?？偛豢赡芷骄峙浒?？那不是另一鍋大鍋飯嗎？也不可能讓經(jīng)營單元負責人自己來分吧？那不是鼓勵梁山型匪幫組織嗎？

老板們，很多高管們，甚至HR們，十指不沾陽春水，他們被禁錮在那套“崗位工資+績效工資+獎金”的薪酬模板里，根本沒有親手設(shè)計過市場化的激勵機制，哪里知道這么多的技術(shù)細節(jié)？

我們經(jīng)常聽到這樣的說法：“這個就像家庭年產(chǎn)承包責任制嘛，交夠公家的，剩下是自己的?！薄跋喈斢趦?nèi)部孵化一個創(chuàng)業(yè)團隊嘛，公司和創(chuàng)業(yè)團隊共同持股。”對呀，你們的理念都對，問題是，你倒是把這個變成制度文本和方案呀。坐而論道有什么意思？都動嘴不動手，是吧？

我們委婉地提醒過這些滔滔不絕的人，需要落地。他們怎么說？“這個激勵設(shè)計框架沒問題，至于提成、分邊這些，左一點右一點沒關(guān)系嘛，先按這個框架跑起來。”老板朋友們，這是激勵呀，怎么可以說左一點右一點沒關(guān)系？那每個數(shù)都要經(jīng)過精算呀。我們在咨詢項目里，一版方案出來之后，還要代入各種約束條件，進行驗證、調(diào)優(yōu)。有時，我們一點點講解完方案后，現(xiàn)場解答了若干問題后，客戶的HR在會下都還會提出各種問題。一句話，這個制度、方案就不是一年級的數(shù)學題，它是奧賽題，不懂別亂答呀。

還好，AI來了，大家知道驅(qū)動AI的燃料是token，這個以前在區(qū)塊鏈的圈子里被翻譯為“通證”，現(xiàn)在在AI的圈子里，被翻譯為“詞元”，也就是AI處理信息的最小單位。另一方面，Token也可以看做購買算力、數(shù)據(jù)、模型、智能體服務(wù)等AI相關(guān)資源的專用貨幣或籌碼。每個通用大模型廠商，都有自己的token，一個智能體組織內(nèi)部，也會有自己的token。這些token的意義不僅僅是驅(qū)動AI，它們還是激勵的代幣，相當于一個賭場的籌碼。

換句話說，如果我們基于這些籌碼來進行內(nèi)部結(jié)算，本身就可以在激勵機制上拓展各種的可能性。例如，經(jīng)營單元里的成員可以用token來跟投，經(jīng)營單元使用智能體之后，可以直接支付token，什么情況下支付多少，是可以被詳細編輯在智能合同里的。

換言之，智能體組織里的激勵，天然就只能通過token結(jié)算來支撐。一旦啟動了這種激勵，就必須把粗枝大葉的老板們不愿考慮的細節(jié)考慮清楚，否則，這套激勵就運轉(zhuǎn)不起來。更有意思的是，一旦把這些激勵規(guī)則寫入到智能合同里，它就是自動執(zhí)行的，有人投訴不公平了怎么辦？重新調(diào)整智能合同，讓規(guī)則越來越公平呀！難不成還讓老板發(fā)點補貼來安慰一下受傷的人？這不等于回到石器時代嗎？