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今天的我們，習(xí)慣于將1990至2020年叫做日本失去的三十年。地產(chǎn)崩盤與債務(wù)高企，整整15年GDP年復(fù)合增長率不足0.5%。從總量結(jié)果看，這似乎是一個(gè)國家關(guān)于衰退、停滯與認(rèn)輸?shù)墓适隆?/p>

但同樣這三十年，日本制造業(yè)的海外生產(chǎn)比率從1990年的約12%，一路爬升到2021年的40%。兩大核心產(chǎn)業(yè)，汽車與電子的海外生產(chǎn)利潤貢獻(xiàn)雙雙超過50%。在本土陷入長期衰退之時(shí)，日本制造業(yè)出海卻進(jìn)入了一輪巨大的紅利增長期。

作為經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期公認(rèn)的最成功產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，今天的出海型制造業(yè)早已代替出口型制造業(yè)，成為支撐日本社會的重要產(chǎn)業(yè)支柱。泡沫破裂后的30年里，能夠?qū)崿F(xiàn)10倍增長的股票絕大多數(shù)都來自出海行業(yè)。

那么這場成功的產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)征究竟是如何實(shí)現(xiàn)的？又如何成為日本衰退時(shí)期一代人少有的機(jī)遇。

一、80年代，產(chǎn)能過剩與貿(mào)易摩擦下的日本制造業(yè)

作為出口型經(jīng)濟(jì)體模式的開拓者，日本可以說是東亞第一個(gè)同時(shí)遭遇巨量產(chǎn)能過剩與貿(mào)易摩擦的國家。

要理解日本制造業(yè)為什么必須出海，得先理解它曾經(jīng)所面臨的囚徒困境。

整個(gè)70至80年代，日本制造業(yè)被外界視為一座近乎完美的本土堡壘，它在僅有37萬平方公里的土地上，將供應(yīng)鏈和規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮到了極致。從上游的鋼鐵化工，再到中游的整機(jī)組裝，最后是下游的銷售網(wǎng)絡(luò)，全部像一臺嚴(yán)絲合縫的精密機(jī)器裝進(jìn)了日本列島之內(nèi)。

憑借極致整合，日本制造獲得了兩種能力，第一是碾壓對手的成本控制，第二是獨(dú)步天下的生產(chǎn)效率。

以80年代中期的愛知縣豐田市為例，半徑30公里內(nèi)聚集了超過1000家零部件供應(yīng)商，從螺絲釘?shù)桨l(fā)動機(jī)缸體，全部實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)制配送。

豐田由此創(chuàng)造了前所未見的零庫存生產(chǎn)方式，即零部件像血液一樣，在恰好需要的時(shí)刻精確流到恰好需要的工位，后來它演變成了大名鼎鼎的JIT生產(chǎn)法（準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)）。依靠這套極致的規(guī)模與成本管控，日本汽車行業(yè)生產(chǎn)效率在1980年就超出同時(shí)期美國最好的通用工廠20%以上。同樣在東京到大阪的太平洋工業(yè)帶上，索尼、松下、東芝、夏普等電子巨頭一字排開，以令人窒息的效率運(yùn)轉(zhuǎn)。最高峰時(shí)每7秒下線一臺電視機(jī)，總裝配工時(shí)成本只要同時(shí)期歐美的三分之一。

后來日本社會給這套模式取名為keiretsu（日式企業(yè)聯(lián)盟）。底層邏輯是出口優(yōu)先+本土制造，各個(gè)企業(yè)聯(lián)盟在國內(nèi)大規(guī)模生產(chǎn)，憑借規(guī)模效應(yīng)壓低單位成本，再以高質(zhì)量產(chǎn)品席卷全球，日本企業(yè)在幾乎所有關(guān)鍵工業(yè)領(lǐng)域都建立了壓倒性的成本優(yōu)勢。

當(dāng)時(shí)日本國內(nèi)對這套完美模式也有著近乎狂熱的自信，產(chǎn)業(yè)界相信最好的東西必須在本土造，似乎只要把這套體系打磨得再精密一點(diǎn)，產(chǎn)能再擴(kuò)大一點(diǎn)，就能贏得更徹底。

然而，完美的另一面是脆弱。

生物進(jìn)化學(xué)里有一個(gè)名詞叫做特化詛咒，指的是當(dāng)一個(gè)物種在進(jìn)化過程中過度依賴某種特化技能，短期雖能獲得巨大優(yōu)勢，長期卻會鎖死對其他可能性的適應(yīng)力，從而催生出新的生存危機(jī)。比如大熊貓為了食用竹子，消化系統(tǒng)變得極其脆弱，反而使其生存變得更加困難。

這一點(diǎn)在人類的工業(yè)史上也同樣如此，當(dāng)一種生產(chǎn)模式被推向極致，其必然衍生出更大的危機(jī)。

比如英國在第一次工業(yè)革命中過度依靠殖民貿(mào)易，后來殖民地獨(dú)立所帶來的反噬，反而加速了英國走下神壇。

日本制造業(yè)在80年代恰恰也陷入了這種特化詛咒，為了維持出口優(yōu)先+本土制造這套極致模式。制造業(yè)必須不斷放大規(guī)模、壓低成本與提高效率，從JIT到keiretsu，看起來是日本降本增效的重大創(chuàng)新。

可問題在于，當(dāng)產(chǎn)業(yè)體系目標(biāo)變成以最低成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品，那么無法避免的走向兩個(gè)方向。

首先是產(chǎn)能與需求的嚴(yán)重失衡，也就是我們今天十分熟悉的產(chǎn)能過剩。由于長期奉行出口導(dǎo)向政策，日本制造業(yè)產(chǎn)能本就以全球市場總需求進(jìn)行擴(kuò)張，再加上80年代泡沫經(jīng)濟(jì)所帶來的設(shè)備投資熱，企業(yè)競相擴(kuò)大生產(chǎn)線，供需失衡愈演愈烈。

當(dāng)時(shí)日本本土產(chǎn)能過剩的情況有多嚴(yán)重？

以過剩最為嚴(yán)重的汽車產(chǎn)業(yè)為例。1979年，僅一億人口的日本本土汽車產(chǎn)能突破1000萬臺，已經(jīng)比同時(shí)期三億人口的美國還多出200萬臺，而此時(shí)日本內(nèi)需一年僅消化不到四成，也就是超過六成需要對外出口。這意味著汽車產(chǎn)業(yè)命運(yùn)很大一部分其實(shí)是寄托在出口這一根繩索上。

而在經(jīng)歷廣場協(xié)議日元升值，出口競爭力大幅下降的80年代，日本汽車產(chǎn)能不僅未做調(diào)整，反而因泡沫經(jīng)濟(jì)狂熱投資了大量中小型汽車品牌，產(chǎn)能逆勢增長了35%。到1990年本土產(chǎn)能達(dá)到1350萬臺，早已嚴(yán)重超出了市場需求。

事實(shí)上，除了產(chǎn)能過剩，此時(shí)日本制造業(yè)還飽受低利潤率困擾。極致成本管控的另一面是，產(chǎn)品利潤也被壓到極限。到80年代末期，日本制造業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)利潤率普遍已經(jīng)下降到2%-3%區(qū)間，相當(dāng)一部分企業(yè)的業(yè)務(wù)利潤已經(jīng)無法覆蓋研發(fā)和設(shè)備投資。

其實(shí)這些矛盾并非無人警惕，早在60年代日本最著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家赤松要教授就提出警示，出口型經(jīng)濟(jì)體模式并不能長期持續(xù)，因此日本產(chǎn)業(yè)必然從出口走向出海（海外產(chǎn)業(yè)投資）。而到了80年代，關(guān)于出口持續(xù)增長但企業(yè)實(shí)際利潤下滑的討論，也引發(fā)了對出口至上主義的批判。

但市場的狂熱蓋過了這些聲音，80年代中后期日本正處于泡沫經(jīng)濟(jì)的頂點(diǎn)，雖然生產(chǎn)利潤下滑，但依靠股票與土地收益，不少企業(yè)卻依然能維持一個(gè)不錯(cuò)的賬面數(shù)據(jù)。通產(chǎn)省甚至認(rèn)為經(jīng)濟(jì)并不存在泡沫，反而鼓勵(lì)擴(kuò)張，那么這些問題自然也無法引起重視。

但清算終會到來。

1990年開始，隨著泡沫經(jīng)濟(jì)破裂，大量被掩蓋的社會矛盾集中爆發(fā)，其中就包括日本制造業(yè)的全行業(yè)大過剩與虧損問題。

產(chǎn)能端，泡沫期非理性投資的惡果顯現(xiàn)。仍然以汽車產(chǎn)業(yè)為例，隨著車企開始無力支撐過度擴(kuò)張的產(chǎn)能與子品牌，日本政府不得不在此后十余年間，對本土汽車工廠實(shí)施極為嚴(yán)厲的兼并重組。

事后來看，本土汽車產(chǎn)能的削減工作，從1990年1350萬輛開始，一直到2006年900萬臺結(jié)束，整整持續(xù)削減了17年才結(jié)束，接近20個(gè)汽車子品牌消失，可見代價(jià)之慘重?？僧?dāng)時(shí)出現(xiàn)相同問題的又何止汽車一個(gè)行業(yè)，無論是家電還是鋼鐵水泥，這些曾經(jīng)依靠規(guī)模效應(yīng)贏得市場的行業(yè)，在90年代紛紛都面臨嚴(yán)重的供需失衡問題。

在利潤端，此前靠財(cái)技投資粉飾的賬面利潤，隨著日經(jīng)指數(shù)和地價(jià)腰斬而瞬間蒸發(fā)。僅1992年一年，企業(yè)持有的股票賬面損失就超過數(shù)十萬億日元。本就不賺錢的主業(yè)再加上巨額的金融虧損，讓不少制造企業(yè)走到了懸崖邊緣。

也就是在這種絕境下，出海的緊迫性，第一次變得如此具體而殘酷。因?yàn)樗粌H可以減輕國內(nèi)的產(chǎn)能過剩問題，還能給社會創(chuàng)造新的增長機(jī)會。

令人唏噓的是，作為日本出海理論的開拓者，赤松要教授曾在60至70年代，無數(shù)次呼吁過日本制造業(yè)出海的重要性，可在很長一段時(shí)間都未被引起重視。反而是在他去世的十幾年后，其最核心的雁型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移理論成為了日本90年代制造業(yè)出海的重要指導(dǎo)理論。

那么日本制造業(yè)的出海之路是否一路坦途？

二、在摸索中出海的90年代

當(dāng)下海外不成熟的產(chǎn)業(yè)鏈與頻繁的貿(mào)易摩擦，都成為了中國出海的不確定性，也讓不少人望而卻步。

但對比30年前的日本，我們會發(fā)現(xiàn)他們同樣站在迷霧中，甚至1990年日本企業(yè)面臨的不確定性不比當(dāng)下的中國少。今天看日本出海似乎極其成功，但這種事后視角容易讓人產(chǎn)生一種錯(cuò)覺，好像日本企業(yè)面對的是一張鋪滿機(jī)會的世界地圖，一走出國門就順理成章找到第二增長曲線，而當(dāng)下的中國面對的卻是一個(gè)毫無機(jī)會的全球。

但真實(shí)的歷史遠(yuǎn)非如此。

作為東亞第一個(gè)實(shí)施全面出海的經(jīng)濟(jì)體，日本制造業(yè)并沒有任何先例可以參照。不僅要承受國內(nèi)持續(xù)惡化的經(jīng)濟(jì)壓力，還要在海外從零開始搭建一切。

而當(dāng)時(shí)的國際環(huán)境也遠(yuǎn)非后來人們想象得那般友好。

在日本制造業(yè)啟動出海的90年代初，面對的同樣是一個(gè)頻繁施加貿(mào)易壁壘的國際市場，1980年代與美國簽署的出口限制與不平等協(xié)議在90年代并未消失。除了美國以外，歐洲市場同樣壁壘森嚴(yán)，日本剛在1991年簽署限額協(xié)議，大幅縮減本國制造業(yè)出口配額。而彼時(shí)東南亞各國產(chǎn)業(yè)鏈遠(yuǎn)未成熟，南美則還未走出嚴(yán)重的拉丁美洲債務(wù)危機(jī)，那個(gè)后來被證明對日本出海至關(guān)重要的中國市場，此時(shí)距離經(jīng)濟(jì)騰飛還需要等待一段時(shí)間。

如果只看1990年初的全球市場，似乎沒有一個(gè)地方是準(zhǔn)備好迎接日本企業(yè)出海。但歷史不會等人準(zhǔn)備好了才開始，日本制造業(yè)只能在摸索中試錯(cuò)。

那么在出海的最初階段他們留下了哪些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，能對當(dāng)下中國企業(yè)出海有何啟示？

三、90年代：日本制造業(yè)的“飛地出?！蹦Ｊ?/h2>

90年代初日本出口的主要收入來源依然是歐美國家，當(dāng)時(shí)亞洲地區(qū)勞動力依然十分廉價(jià)。在此背景下，如果將生產(chǎn)端搬移到海外，那么既能享受到低廉的生產(chǎn)成本，還能繞過歐美嚴(yán)苛的出口限制。

可問題在于如何能夠?qū)a(chǎn)能快速轉(zhuǎn)移到海外？

工廠可以快速建立，但供應(yīng)鏈才是巨大的問題，如果全部從日本國內(nèi)運(yùn)輸，不僅成本高而且周期漫長，那海外生產(chǎn)的價(jià)格優(yōu)勢就會被大幅抵消。可如果在當(dāng)?shù)夭少彛?0年代不要說東南亞，哪怕是歐洲部分地區(qū)，都不具備為日本精密制造配套的能力。

由此日本制造業(yè)創(chuàng)造了后來著名的“飛地生產(chǎn)模式”，也就是日本出海三步走戰(zhàn)略中的第一步，圍繞優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)抱團(tuán)出海。

具體做法上，當(dāng)龍頭企業(yè)前往海外擴(kuò)產(chǎn)時(shí)，往往需要攜帶自身的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)一并出海。由于每家龍頭企業(yè)都帶動大量下屬企業(yè)出海，因此這個(gè)階段也往往稱為日式企業(yè)聯(lián)盟（keiretsu）的整建制遷移。

在制造業(yè)出海初期，這種做法極為有效，日本供應(yīng)鏈體系是用幾十年時(shí)間反復(fù)磨合建立，導(dǎo)致它在短時(shí)間內(nèi)難以在另一個(gè)地方重新培養(yǎng)與復(fù)制，那么最穩(wěn)妥的辦法就是先把這整套機(jī)制連根搬運(yùn)。

于是在90年代初的泰國羅勇府、印尼雅加達(dá)郊外，出現(xiàn)了一片片日本工廠的飛地。廠區(qū)里掛著日文標(biāo)語，墻上貼著豐田生產(chǎn)方式的看板，日本派來的指導(dǎo)員手把手地教當(dāng)?shù)毓と嗽趺醋?S。當(dāng)?shù)貑T工只從事體力工作，所有的技術(shù)管理和零部件全部來自日本供應(yīng)鏈。

這套模式在初期取得了不俗的成果，因?yàn)樗茨芟硎艿胶Ｍ饬畠r(jià)的勞動力，還能使日本企業(yè)在海外用最短的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)接近本土水準(zhǔn)的品質(zhì)與效率。以日本汽車產(chǎn)業(yè)為例，1989年全行業(yè)的海外工廠產(chǎn)量不到300萬，而到了1995年已經(jīng)增長到560萬，其中亞洲地區(qū)占了海外產(chǎn)能轉(zhuǎn)移的一半以上。僅僅用6年時(shí)間，日本汽車產(chǎn)業(yè)成功將約四分之一的汽車產(chǎn)能從國內(nèi)轉(zhuǎn)移到海外。

到亞洲金融危機(jī)前，先期出海的龍頭制造企業(yè)普遍走出泡沫破裂影響，凈利潤普遍實(shí)現(xiàn)觸底反彈，甚至在日本1996年那輪牛市中，以豐田為代表的出海類股票成為主要領(lǐng)漲對象。

但這套飛地模式同樣存在巨大的問題。

首先，它并不是真正意義上的出海，僅僅是一種為了降低成本的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移。銷售端依然服務(wù)的是歐美客戶，產(chǎn)能只是從日本轉(zhuǎn)移到了海外，卻沒有真正融入當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)生態(tài)。這使得絕大多數(shù)出海企業(yè)，無法有效服務(wù)當(dāng)?shù)厥袌觯劣诋?dāng)?shù)厥袌龅降仔枰裁礃拥漠a(chǎn)品，有什么獨(dú)特偏好，這些信息要繞一個(gè)大圈才能傳回總部，再由總部決策、設(shè)計(jì)與下達(dá)。

這套飛地模式下，出海子公司的反應(yīng)鏈條極其漫長，本質(zhì)上還是在海外生產(chǎn)日本產(chǎn)品，而非為海外量身定做的產(chǎn)品。換句話說，90年代的日本企業(yè)出海，雖然取得了一定的成果，但卻依然還是傳統(tǒng)的出口導(dǎo)向模式，因此出口模式帶來的種種問題始終沒有被解決。

其次，在這一階段所能夠創(chuàng)造的就業(yè)十分有限，由于能夠參與出海的僅限于頭部企業(yè)，大量依附于國內(nèi)產(chǎn)能的中小企業(yè)，以及從業(yè)者無法從中受益。并且隨著大量產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到海外，一定程度上還加速了國內(nèi)崗位的流失。

整個(gè)90年代，日本國內(nèi)制造業(yè)流失了超過150萬個(gè)工作崗位，被稱為“産業(yè)空洞化の衝撃（產(chǎn)業(yè)空洞化沖擊）”，一度是90年代末期至2000年初期，日本經(jīng)濟(jì)學(xué)界最為關(guān)注的問題。簡單來說，這種僅依賴產(chǎn)能轉(zhuǎn)移的出海模式雖然讓企業(yè)獲得了一定利潤，但同樣會給國內(nèi)就業(yè)制造不小的空洞。

然而在20多年后，出海已經(jīng)被日本社會視為創(chuàng)造就業(yè)的最主要力量，產(chǎn)業(yè)空洞化也已鮮少被經(jīng)濟(jì)學(xué)界所提及。

那么這一切是如何改變的？

四、被逼出來的本土化

今天，全球本土化已經(jīng)成為日本制造業(yè)出海的標(biāo)志性名片，通過將供應(yīng)鏈、研發(fā)與營銷設(shè)計(jì)完全下放，日本各海外子公司在最近20年創(chuàng)造了一條驚人的復(fù)利增長曲線。

從1990年至2022年，日本海外子公司銷售額累積增長超過1500%。今天全日本接近四分之三的海外銷售已經(jīng)轉(zhuǎn)由海外公司完成，而在30年前這一比例不到10%。

而這種產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性的巨變，也成為此后普通人命運(yùn)改變的契機(jī)，關(guān)于這一點(diǎn)我們稍后再說。

我們先說說這場影響深遠(yuǎn)的本土化改革，是如何實(shí)現(xiàn)的？

如今回頭看，90年代中后期，日本制造業(yè)的全球本土化改革，更像是一場被內(nèi)外壓力逼到墻角的絕地反擊。

對外是出口模式逐漸難以為繼。到90年代中后期，隨著韓國與中國臺灣等經(jīng)濟(jì)體在汽車電子造船等產(chǎn)業(yè)的崛起，日本原有在歐美市場的出口份額被大幅度蠶食。更緊迫的是，當(dāng)時(shí)中國即將加入WTO，一個(gè)擁有海量廉價(jià)勞動力的國家即將融入全球貿(mào)易，全球出口市場份額的競爭必然更加激烈。

對內(nèi)，1997年亞洲金融危機(jī)后，日本CPI出現(xiàn)了連續(xù)6年負(fù)增長，嚴(yán)重通縮導(dǎo)致國內(nèi)消費(fèi)市場加速萎縮。在此背景下，雖然大企業(yè)通過出海獲得了較多利潤，但國內(nèi)眾多的中小型制造企業(yè)卻面臨更加嚴(yán)重的生存困境，要知道這些才是就業(yè)的基本盤。

可以說此時(shí)的日本制造業(yè)看似強(qiáng)大，但實(shí)際卻內(nèi)憂外患。而也就是在這種環(huán)境下，一場關(guān)于自上而下的變革也在悄然啟動。

1998年，作為日本海外企業(yè)經(jīng)營最重要的綱領(lǐng)性法律《外匯法》，迎來了自1979年以來最大幅度的修訂，直接更名為《外匯及外貿(mào)易法》。改革的核心目的就是要改變?nèi)毡局圃鞓I(yè)長期依賴出口驅(qū)動的模式，從出口徹底轉(zhuǎn)向出海。

在具體方向上，第一是全面放寬企業(yè)出海限制，過去制造業(yè)出海投資需要政府嚴(yán)格的審批，可謂大企業(yè)的專屬權(quán)利。但在1998年改革后，海外投資事前審批全部取消，改為事后備案制度，中小企業(yè)出海門檻驟降。第二則是解除了海外公司使用留存利潤進(jìn)行當(dāng)?shù)卦偻顿Y的種種限制，大大提升了出海子公司的獨(dú)立與自主化經(jīng)營能力，打破了“總部決策、海外執(zhí)行”的被動困局。這次改革被公認(rèn)為日本制造業(yè)進(jìn)入全球本土化的標(biāo)志性事件。

那么，頂層設(shè)計(jì)的重大變革，究竟帶來了什么影響？

2000年后，日本中小企業(yè)爆發(fā)出驚人的增長能力，迅速接替大企業(yè)成為此后出海的主力軍，短短20年里，注冊資本在10億日元以下的中小型企業(yè)已經(jīng)占到所有出海企業(yè)的四分之三。

但真正值得關(guān)注的不只是數(shù)量的增長，而是中小企業(yè)生存邏輯的轉(zhuǎn)變。

1998年之前，中小企業(yè)是日本本土產(chǎn)業(yè)鏈的附屬品。一家精密零部件制造公司，無論工藝多精湛，都只能服務(wù)于國內(nèi)一到兩個(gè)龍頭企業(yè)。在此過程中，利潤被大企業(yè)的成本管控體系壓到極限，價(jià)值被嚴(yán)重低估。

這也是出口優(yōu)先與規(guī)模效應(yīng)下的必然，因?yàn)樵诔隹趦?yōu)先模式下，大企業(yè)的生存法則是以最低成本與最大批量銷往全球，國內(nèi)供應(yīng)鏈上每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須服從低成本目標(biāo)，形成了價(jià)格的惡性內(nèi)卷。在這套產(chǎn)業(yè)鏈模式下，無論中小企業(yè)有多么精湛的技術(shù)，只要國內(nèi)大企業(yè)不需要或者不愿意單獨(dú)為它付費(fèi)，那么產(chǎn)品就難以被合理定價(jià)。

日本著名電視劇《半澤直樹》就真實(shí)還原過這個(gè)現(xiàn)象，其父親經(jīng)營著一家生產(chǎn)超高品質(zhì)螺絲的小型工廠。然而在泡沫破裂后，因?yàn)樵趪鴥?nèi)卻找不到愿意為這份技術(shù)支付溢價(jià)的客戶，最終因銀行抽貸工廠倒閉，走上絕路。這個(gè)悲劇正是90年代日式產(chǎn)業(yè)鏈下中小企業(yè)困境的縮影?？沼芯抗に嚕珔s在封閉的體系中無法被充分定價(jià)。

因此核心的問題是日本中小企業(yè)被困死在了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系中，在此情況下，存亡只和日本國內(nèi)巨頭們的抉擇相關(guān)。

但如果把視野打開，讓這些中小企業(yè)走向世界，情況又會如何？

被稱為永不松動螺母制造商的哈德洛克工業(yè)會社，在很長一段時(shí)間只有日本新干線一個(gè)客戶，在90年代鐵路投資停滯的沖擊下，曾一度陷入經(jīng)營困境。但隨著出海制度松綁，該會社逐漸走向海外市場，20年后已經(jīng)成為全世界最大的鐵路專用螺母制造商之一。

實(shí)際上，伴隨著這些長期服務(wù)于日本國內(nèi)企業(yè)的中小供應(yīng)商走向海外，它們很快發(fā)現(xiàn)自己手握著兩項(xiàng)被低估的資產(chǎn)，分別是長期積累的高精尖工藝，以及嵌入全球產(chǎn)業(yè)鏈的潛在能力。

有意思的是，泡沫破裂后崛起的許多高精尖制造業(yè)企業(yè)，無論是后來成為日本市值第一的基恩士。還是被稱為日本精密研磨之王，僅有百名員工的TDC株式會社。它們此前在國內(nèi)都并不出名，或者說是本土產(chǎn)業(yè)鏈默默無聞的配角。后來均是在海外業(yè)務(wù)取得重大突破后，才以隱形冠軍的姿態(tài)反過來被日本國內(nèi)認(rèn)識并重視。

而這種墻外開花墻內(nèi)香的特殊現(xiàn)象，也讓無數(shù)中小企業(yè)看到憑借精湛技術(shù)，直接擁抱全球市場所帶來的巨大回報(bào)，從而進(jìn)一步刺激國內(nèi)中小企業(yè)走向海外。事實(shí)上，這種先在海外被看見，再回國內(nèi)被追捧的逆襲路徑，也成為2000年后日本資本市場篩選出海成長股的核心思路，引領(lǐng)一批曾經(jīng)默默無聞的企業(yè)成為日股長熊時(shí)代的明星。

而這就是被日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省總結(jié)為“全員利基市場”的中小企業(yè)出海競爭策略，即指企業(yè)不再追求成本和規(guī)模的比拼，而是轉(zhuǎn)向深耕核心材料與工藝設(shè)備，在極其細(xì)分的領(lǐng)域里建立不可替代的技術(shù)壁壘，以差異化立足全球產(chǎn)業(yè)鏈。

今天，日本政府將這類在全球細(xì)分市場具有壟斷地位的公司，稱為Niche Top（高利基企業(yè)）。目前僅世界級高利基企業(yè)，日本就擁有200余家，總量排名世界第三，以及還有海量的中小型準(zhǔn)高利基企業(yè)，而它們絕大多數(shù)都是在2000年后實(shí)現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模的大幅增長。

而依靠它們所取得的成功，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出社會最初預(yù)期。通過全球化的多元客戶網(wǎng)絡(luò)，中小企業(yè)不僅避免了單一市場價(jià)格戰(zhàn)與內(nèi)卷。更重要的是，當(dāng)它們獲得足夠的海外利潤后，反而支撐起了國內(nèi)高附加值的研發(fā)與工藝設(shè)計(jì)，成為了今天日本高端制造業(yè)的基石力量。

從結(jié)果上看，日本制造業(yè)的海外生產(chǎn)比率大幅提升，但本土保留下來的恰恰是產(chǎn)業(yè)鏈上游那些不可替代的根基。這也是為什在加大出海力度后，日本本土反而沒有出現(xiàn)如同90年代那般的產(chǎn)業(yè)空心化，到2025年，300人以下的中小型制造企業(yè)依然創(chuàng)造了整個(gè)行業(yè)70%的就業(yè)。

但政策重大轉(zhuǎn)變所帶來的影響并不止于這些，日本中小企業(yè)在全球供應(yīng)鏈的廣泛滲透，意外地為大企業(yè)的本土化轉(zhuǎn)型鋪平了道路。

制造業(yè)的核心是供應(yīng)鏈，而90年代大企業(yè)出海最大的障礙就是不完善的供應(yīng)鏈，這導(dǎo)致海外建廠必須配套遷移大量一級供應(yīng)商，即使想開放本地采購，也找不到品質(zhì)可靠的替代來源。而這種移植型擴(kuò)張不僅耗資巨大，也反應(yīng)十分遲鈍，由于供應(yīng)鏈和決策權(quán)被牢牢鎖死在東京總部，根本無法有效順應(yīng)出海所在國需求。

但當(dāng)大量日本中小企業(yè)以獨(dú)立身份嵌入全球供應(yīng)鏈后，這一問題卻意外從外部瓦解了。隨著這些Niche Top在全球范圍內(nèi)活躍，逐漸形成了日本品質(zhì)、全球交付的產(chǎn)業(yè)土壤。

大企業(yè)的海外工廠能夠迅速在當(dāng)?shù)卣业剑切┮呀?jīng)獨(dú)立扎根、服務(wù)全球客戶的日本供應(yīng)商。這讓海外子公司第一次擁有了不依賴東京指令也能運(yùn)轉(zhuǎn)的供應(yīng)商基礎(chǔ),并且這些中小企業(yè)早已在海外扎根適配，十分熟悉當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

而供應(yīng)鏈的逐步本地化，直接撬動了大企業(yè)本土化中最核心也是最難的一步，那就是決策權(quán)的下放與產(chǎn)品開發(fā)的屬地化。在過去，任何一款產(chǎn)品的定義都必須回到東京或大阪總部，因?yàn)橹挥心抢锊啪奂送暾难邪l(fā)與項(xiàng)目體系。

但當(dāng)海外積累了足夠多的，能夠隨時(shí)共同開發(fā)的配套獨(dú)立供應(yīng)商后，海外子公司就第一次具備了獨(dú)立進(jìn)行產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)驗(yàn)證甚至基礎(chǔ)研究的能力。

這其中最經(jīng)典的莫過于豐田的IMV項(xiàng)目，作為被亞洲金融風(fēng)暴重創(chuàng)最嚴(yán)重的國家，當(dāng)時(shí)豐田泰國子公司一度面臨限停產(chǎn)危機(jī)。2003年，該公司背水一戰(zhàn)充分利用本地逐漸成型的日系供應(yīng)鏈，啟動“創(chuàng)新國際多用途車輛項(xiàng)目”（后稱IMV項(xiàng)目）針對東南亞與南美等新興市場開發(fā)新型皮卡和SUV。這個(gè)幾乎脫離日本本土研發(fā)與設(shè)計(jì)的項(xiàng)目，從一開始就充分考慮了新興市場的路況特點(diǎn)與消費(fèi)偏好，進(jìn)行了極致的本土化改造，推出后廣受東南亞市場歡迎，到2012年累計(jì)銷售達(dá)到500萬輛。

后來這個(gè)從海外子公司意外走出來的大項(xiàng)目，被稱為IMV奇跡，是豐田邁入全球本土化的標(biāo)志性事件。

其實(shí)除了豐田以外，到2004年前后得益于中小企業(yè)出海潮所帶來的全球供應(yīng)鏈體系完善，日本制造業(yè)出海進(jìn)入全球本土化（Glocalization）運(yùn)營階段，各個(gè)龍頭企業(yè)逐步開始更深層的變革。

在運(yùn)輸設(shè)備領(lǐng)域，以豐田本田為代表的汽車制造業(yè)在全球廣泛設(shè)立研究中心，針對當(dāng)?shù)厥袌鲂枨箝_發(fā)專屬車型，該模式也成就了過去20年中日合資車企的輝煌。而在電子制造領(lǐng)域，以大金為代表的制造商推行現(xiàn)地決策模式，即本地團(tuán)隊(duì)擁有與日本總部同等的權(quán)限，可獨(dú)立完成新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)與制造。

而在本地化的過程中也創(chuàng)造了更多的機(jī)會，由于海外子公司的經(jīng)營范圍需要從原來的基礎(chǔ)組裝制造，向設(shè)計(jì)與營銷等高價(jià)值鏈條轉(zhuǎn)型，這使得大量衍生崗位需求爆發(fā)。這些崗位早期在當(dāng)?shù)仉y以找到合適人才，很長一段時(shí)間都需要從國內(nèi)派出，這批人隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，后來成為各自公司的骨干力量。

而這輪人才需求的窗口期大概持續(xù)到2012年左右結(jié)束，此后日本企業(yè)在北美、歐洲、東南亞的海外子公司，已經(jīng)能夠在當(dāng)?shù)鬲?dú)立完成從研發(fā)到銷售的全鏈條。

今天，日本管理學(xué)界將這套全球本土化轉(zhuǎn)型路徑統(tǒng)一命名為“舞の海戦略”（名稱源自著名相撲手舞之海秀平，他在體型不占優(yōu)勢的情況下，?？坎町惢记蓱?zhàn)勝對手，被稱為技藝百貨店），而這也成為日本制造業(yè)全球本土化的核心，即在海外市場放棄規(guī)模比拼，通過差異化策略重新建立競爭壁壘。

那么這套日式全球本土化最終給帶來了什么影響？

站在30年后評價(jià)，日本企業(yè)在國際競爭中，雖然面對中國企業(yè)的不斷蠶食，但反而取得了數(shù)倍于80年代的海外銷售額。到2022年，日本海外子公司的本地銷售額達(dá)到365萬億日元，達(dá)到同時(shí)期國內(nèi)出口額的3.4倍。

曾經(jīng)的出口優(yōu)先模式早已淪為配角，取而代之的是我們今天十分熟悉的海外子公司獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)的模式，可以說日本出海型制造業(yè)用了近30年完成了這場被公認(rèn)為衰退時(shí)代最成功的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

那么它的利好只對于企業(yè)嗎？

五、一代人命運(yùn)的改變

講了這么多產(chǎn)業(yè)的命運(yùn)改變，最后必須回到一個(gè)最具體的問題上，那就是這場長達(dá)三十年的產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)征，對一個(gè)個(gè)普通的日本人，到底意味著什么？

在泡沫破裂后的相當(dāng)長一段時(shí)間，日本本土就業(yè)市場呈現(xiàn)的是一種令人窒息的擠壓式狀態(tài)。

衰退環(huán)境下極其有限的增量，和仍然年富力強(qiáng)的團(tuán)塊時(shí)代老員工，高學(xué)歷的新生代們陷入了漫長的等待期。

在衰退環(huán)境下，向上的機(jī)會在整個(gè)社會里，都是一種極其稀缺的資源。

從1990年到2003年，日本大學(xué)畢業(yè)生的有效求人倍率從1.4一路跌至0.6，這意味著每兩個(gè)畢業(yè)生中就有一個(gè)找不到正式工作。即便幸運(yùn)擠入大企業(yè)，等待他們的也不過是一個(gè)凍結(jié)晉升的職場生態(tài)。彼時(shí)日本社會的流行語是失落的一代，指的就是這群在泡沫破裂后踏入社會，卻發(fā)現(xiàn)自己被鎖死在職業(yè)寒冬里的年輕人。

如果故事停留在這里，那確實(shí)是一個(gè)關(guān)于停滯與絕望的三十年。

然而，制造業(yè)從出口到出海、從本土制造到全球本土化的產(chǎn)業(yè)巨變，在鐵板一塊的困局中撕開了一道裂縫。而也正是這道裂縫，改變了一群人的命運(yùn)軌跡。

而裂縫最初并不起眼。

1998年《外匯及外貿(mào)易法》修訂后，日本制造業(yè)加速了全球本土化的轉(zhuǎn)型，對人才需求數(shù)量與質(zhì)量驟然升級，急需大量能在海外市場獨(dú)立運(yùn)營、融通市場的開拓者。

然而，這場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與當(dāng)時(shí)日本職場的集體認(rèn)知之間，存在巨大的時(shí)間差。

在70至80年代，乃至90年代相當(dāng)長的一段時(shí)間里。海外子公司都算不上一個(gè)多么光鮮的地方，遠(yuǎn)離總部權(quán)利核心，難以被人看見。

在終身雇傭與年功序列制塑造了一套根深蒂固的評價(jià)體系，即認(rèn)為一個(gè)人的職業(yè)價(jià)值，取決于他在總部金字塔中的位置。這種觀念慣性極強(qiáng)。

因此即便海外崗位已經(jīng)開始實(shí)質(zhì)性擴(kuò)權(quán)，多數(shù)人仍用舊地圖去打量這片新大陸。

此外，泡沫破裂初期的社會氛圍，讓守成成為一種群體本能。當(dāng)不確定性彌漫時(shí)，人們傾向于收縮回自己最熟悉的模式?？鐕叭我馕吨蚱萍彝ド罟?jié)奏、子女教育銜接等一切安穩(wěn)，這種不確定性在當(dāng)時(shí)的集體情緒下被成倍放大。

因此，當(dāng)?shù)谝慌嬲饬x上的本土化崗位出現(xiàn)時(shí)，它們遠(yuǎn)非令人眼紅的肥缺。海外崗位在那時(shí)候依然是不折不扣的邊緣地帶，甚至帶著幾分被發(fā)配的意思，被稱為“海外左遷（海外貶職）”。即使企業(yè)在內(nèi)部尋找愿意赴任的人選時(shí)，遭遇的常常是沉默。

可以說最終那些踏上飛機(jī)的先行者，固然有心懷遠(yuǎn)志的冒險(xiǎn)者，但也有相當(dāng)一部分是在本土體系內(nèi)碰壁、或是在經(jīng)濟(jì)壓力下被迫做出選擇的邊緣人。

但歷史的有趣在于，當(dāng)本土的階梯被抽走，邊緣卻變成了前線。

當(dāng)日本本土陷入通縮與停滯時(shí)，海外子公司卻在以驚人的速度擴(kuò)張。這些手握獨(dú)立預(yù)算、獨(dú)立產(chǎn)品開發(fā)，甚至獨(dú)立供應(yīng)鏈決策權(quán)的實(shí)體，已經(jīng)不再是總部指令的被動執(zhí)行者，而成為了創(chuàng)造真實(shí)利潤的前線指揮部。

我們都知道在任何一個(gè)組織里，資源與權(quán)力最終會流向正在發(fā)生增長的地方。當(dāng)海外子公司從成本中心蛻變?yōu)槔麧欀行臅r(shí)，一種不可逆的組織變革悄然發(fā)生，總部的角色從控制者被轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)者。在過去，海外派駐職員需要層層上報(bào)等待東京的答復(fù)，而后來則是東京的職能部門反過來學(xué)習(xí)如何為前線提供支援。

這種權(quán)力重心的位移，對身處其中的人來說意味著什么？

日本貿(mào)易振興機(jī)構(gòu)（JETRO）在2010年的調(diào)查顯示，在海外設(shè)有子公司的企業(yè)中，超過60%的管理層崗位由30至45歲的中青年擔(dān)任，而同期日本國內(nèi)同等規(guī)模企業(yè)中，這一比例不足20%。

如今，海外子公司的派駐崗位就已經(jīng)成為大公司職員眼中的香餑餑，并衍生出了一個(gè)新詞，那就是“海外出世（海外晉升）”。

到2015年前后，在日本一流大學(xué)的就業(yè)意向調(diào)查中，海外赴任已從20年前的墊底選項(xiàng)，躍升為熱門選擇。年輕人們開始用腳投票，因?yàn)樗麄冊谙刃姓叩墓适吕铮吹搅俗约旱牧硪环N可能。

可以說，每一代人的機(jī)遇，從來都不是憑空降臨的禮物。它往往誕生于危機(jī)倒逼的改革，成型于無數(shù)先行者沉默的拓荒，最終在時(shí)間的復(fù)利下，成為下一代艷羨的機(jī)遇。