本文來(lái)自微信公眾號(hào)： 靈獸 ，作者：十里

6月中旬，山姆是零售行業(yè)最大的熱點(diǎn)。

兩天里，管理層進(jìn)行了密集調(diào)整，前阿里高管劉鵬接任沃爾瑪中國(guó)的法定代表人、董事長(zhǎng)，采購(gòu)線核心高管張青同期離職。

消息一出，業(yè)內(nèi)馬上展開(kāi)了各種討論和猜測(cè)。有人猜測(cè)，沃爾瑪這么做是在加強(qiáng)食品安全管理，嚴(yán)苛選品，重點(diǎn)將商品質(zhì)量放在比擴(kuò)張速度更重要的位置。也有人猜測(cè)，這番動(dòng)作是不是有在為出售山姆中國(guó)業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備的可能？不過(guò)，以上這些也都僅僅是坊間的猜測(cè)。

這一次換血客觀上讓山姆處于一個(gè)“進(jìn)可攻、退可守”的位置。繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，本土化方向正確。此外，如果完成改造后，山姆會(huì)員店對(duì)各路資本的吸引力會(huì)更強(qiáng)。

放到更大的背景里看，這并不意外，有人選擇退出，就有人選擇進(jìn)入。

過(guò)去半年，哈根達(dá)斯、星巴克、高鑫零售相繼把中國(guó)區(qū)重資產(chǎn)或部分股權(quán)剝離給本土資本，加上此前相繼退出中國(guó)市場(chǎng)的家樂(lè)福、樂(lè)天瑪特以及出售控股權(quán)的麥德龍中國(guó)，外資零售在華的調(diào)整已經(jīng)持續(xù)了近十年。當(dāng)然，有業(yè)態(tài)原因，也有大環(huán)境的原因，還有特殊事件等，原因各不相同，很難簡(jiǎn)單用對(duì)錯(cuò)來(lái)評(píng)價(jià)。

那批當(dāng)年以大賣場(chǎng)模式進(jìn)入中國(guó)的外資，幾乎走向了同一個(gè)結(jié)局，要么打包出售，要么品牌授權(quán)，也有的選擇了離場(chǎng)。

但就在外資零售調(diào)整的同時(shí)，另一組動(dòng)作也在發(fā)生。

今年上半年，多家海外零售企業(yè)宣布進(jìn)入或加碼中國(guó)，涵蓋便利店、凍品超市、日化綜合店等業(yè)態(tài)。一邊，是經(jīng)營(yíng)了十幾年或數(shù)十年的老玩家在考慮怎么退出；另一邊，是從沒(méi)來(lái)過(guò)的新品牌在研究怎么進(jìn)來(lái)。

外資在華的故事，不再只有一個(gè)方向。

1

新一輪入華潮

5月底，韓國(guó)便利店CU官宣進(jìn)軍中國(guó)。

CU在韓國(guó)擁有近1.86萬(wàn)家門店，市占率第一，核心競(jìng)爭(zhēng)力是韓式鮮食和自有PB商品——一款延世奶油面包4年累計(jì)賣出1億個(gè)，足以說(shuō)明它在韓國(guó)的滲透力。

入華路徑上，CU與寧波企業(yè)寧興優(yōu)貝達(dá)成獨(dú)家合作，由后者負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)運(yùn)營(yíng)。現(xiàn)在，天貓國(guó)際旗艦店和小紅書(shū)同步上線，帶著韓式零食還有自助泡面機(jī)試水，線下第一家店定在華東的上海，正在籌備當(dāng)中。

《靈獸》在線上旗艦店看到，目前線上SKU僅為10個(gè)，商品大多為包裝零食，且并非獨(dú)有，在本土商超也能買到。整體處于非常早期的試探階段。

一位接近CU的人士透露，策略是先通過(guò)線上測(cè)試消費(fèi)者的購(gòu)買力、喜好品類和價(jià)格接受度，再?zèng)Q定線下怎么走?！斑@種方式奧樂(lè)齊也用過(guò)，先電商平臺(tái)測(cè)試，隨后再布局實(shí)體門店。目前來(lái)看，奧樂(lè)齊在中國(guó)算是跑通了。”

CU不是孤例。同一時(shí)間段，還有幾家海外零售企業(yè)在入華。

在深圳，美國(guó)第二大零售商克羅格確定要用3.8億美元來(lái)建大中華區(qū)總部；在上海浦東，“德國(guó)版屈臣氏”的零售巨頭穆勒投資了3000萬(wàn)美元，它的亞洲第一家店預(yù)計(jì)今年第四季度開(kāi)業(yè)。兩個(gè)企業(yè)都是頭一回進(jìn)入中國(guó)，具體業(yè)態(tài)和開(kāi)店計(jì)劃還沒(méi)公布，而已在中國(guó)運(yùn)營(yíng)多年的德國(guó)ALDI繼續(xù)加密布局長(zhǎng)三角，2026年打算新增50家以上門店。

這些企業(yè)業(yè)態(tài)各異、體量懸殊，但入華姿態(tài)上有一個(gè)共同點(diǎn)：全都很謹(jǐn)慎，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)不像過(guò)去那么粗放。

Iceland也是如此。它在英國(guó)靠社區(qū)小店賣平價(jià)冷凍食品，賣了幾十年，全球擁有約1000家門店。2025年4月它與首旅慧科合作在北京開(kāi)出亞太首店，但這家店90%的營(yíng)收來(lái)自直播帶貨，線下到店僅占10%。

預(yù)計(jì)在今年7月，Iceland第二家店將在無(wú)錫開(kāi)業(yè)，開(kāi)始7×24小時(shí)運(yùn)營(yíng)。即便開(kāi)到了第二家店，Iceland的規(guī)劃還是十分克制，官方清楚地說(shuō)，2030年全國(guó)只安排10家區(qū)域旗艦店，不設(shè)社區(qū)分店，而且年銷售目標(biāo)是40億。

全國(guó)10家店，40億銷售額。一家靠社區(qū)密集開(kāi)店做了幾十年的企業(yè)，進(jìn)中國(guó)后徹底放棄了自己最熟悉的模型。

這種試探性，在90年代那批外資身上完全看不到。

過(guò)去，家樂(lè)福、沃爾瑪、樂(lè)購(gòu)入華時(shí)動(dòng)作比較統(tǒng)一。獨(dú)資控盤，上萬(wàn)平米的大賣場(chǎng)，直接在全國(guó)鋪開(kāi)，憑借全球供應(yīng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化管理建立起壁壘，在中國(guó)市場(chǎng)幾乎照搬既有模式即可。

后來(lái)的事情是，電商瓦解了大賣場(chǎng)的一站式購(gòu)物價(jià)值，即時(shí)零售切走了高頻購(gòu)物場(chǎng)景，再加上外資總部決策鏈太長(zhǎng)，成本結(jié)構(gòu)太重。

2026年這批企業(yè)，換了條路走。

最直觀的變化是，業(yè)態(tài)全部變小，主要集中在便利店、社區(qū)店、硬折扣這些業(yè)態(tài)。單店投入小，要是行不通，退出時(shí)的成本相對(duì)可控。不過(guò)，單店的天花板也比較低，規(guī)模效應(yīng)來(lái)得比較慢，早期供應(yīng)鏈的議價(jià)能力很難建立起來(lái)。

僅僅縮小業(yè)態(tài)還不夠，還得驗(yàn)證需求是否真實(shí)存在。所以所有企業(yè)都把線上放在了線下前面。CU先上天貓和小紅書(shū)測(cè)反應(yīng)，Iceland首店的重心是直播而非到店零售。跟當(dāng)下商超先倉(cāng)后店的邏輯類似。

好處是試錯(cuò)成本低。但I(xiàn)celand自己也透露過(guò)，有頭部主播參與時(shí)單日銷售可達(dá)300萬(wàn)到500萬(wàn)，沒(méi)有頭部主播的日常則遠(yuǎn)低于此。

做小、線上先行、本土合資，三個(gè)選擇疊在一起，姿態(tài)很明確。不押重注，試探優(yōu)先。和90年代那批進(jìn)來(lái)就大干的前輩比，謹(jǐn)慎了很多。

但謹(jǐn)慎降低的是失敗代價(jià)，不是建立競(jìng)爭(zhēng)力。

2

在華的挑戰(zhàn)和經(jīng)營(yíng)難度

頂著“外資品牌”的光環(huán)進(jìn)入中國(guó)，關(guān)注度從來(lái)不是問(wèn)題。

CU官宣入華后，社交媒體上對(duì)“韓國(guó)便利店終于來(lái)了”的期待并不小。Iceland北京首店開(kāi)業(yè)半月線上GMV達(dá)1300萬(wàn)元。外資品牌進(jìn)中國(guó)自帶話題度，這件事從90年代到今天沒(méi)有變過(guò)。

但想要站穩(wěn)的挑戰(zhàn)更大。

韓式鮮食是CU的核心競(jìng)爭(zhēng)力，英國(guó)平價(jià)凍品是Iceland的差異化所在，并且兩者在各自本國(guó)市場(chǎng)都憑借供應(yīng)鏈來(lái)支撐。

CU在韓國(guó)靠自建中央廚房、每日2到3次冷鏈配送，鮮食占比做到40%到50%；Iceland靠成熟的冷凍物流網(wǎng)絡(luò)和密集社區(qū)門店，把平價(jià)凍品做到17%的市場(chǎng)份額。

但這些能力到了中國(guó)，基本等于從零開(kāi)始。

要是CU想要在中國(guó)達(dá)成鮮食商品穩(wěn)定的日配，單個(gè)城市的門店數(shù)量要超過(guò)300家，這樣才可以有效地?cái)偙∥锪鞒杀?，而從選地方建廠到配送網(wǎng)絡(luò)全面暢通，最少要花3到5年的時(shí)間，選擇跨境進(jìn)口途徑也同樣面臨很大的阻礙，冷鏈運(yùn)輸成本占終端售價(jià)的30%到40%，而且清關(guān)周期長(zhǎng)達(dá)7天以上，根本無(wú)法滿足“當(dāng)日鮮”的運(yùn)營(yíng)邏輯。

Iceland的情況也差不多。北京首店的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)主要都是有線上零售的背景，對(duì)線下實(shí)體門店沒(méi)什么經(jīng)驗(yàn)。據(jù)公開(kāi)信息，無(wú)錫第二家門店打算把SKU從1300增加到2500個(gè)，加入餐飲和烘焙業(yè)態(tài)，但是一兩家門店的規(guī)模沒(méi)辦法支撐本地化采購(gòu)和物流體系的搭建。

供應(yīng)鏈重建需要多長(zhǎng)時(shí)間，行業(yè)里有現(xiàn)成的參照。7-11和羅森在中國(guó)花了5到10年，才逐步完成鮮食供應(yīng)鏈的本土化。

而重建過(guò)程中會(huì)經(jīng)歷什么，奧樂(lè)齊的經(jīng)歷是另一層參照。

奧樂(lè)齊2019年進(jìn)入中國(guó)，帶著"硬折扣鼻祖"的行業(yè)地位，但進(jìn)來(lái)之后很快發(fā)現(xiàn)，德國(guó)ALDI那套極致壓縮成本的經(jīng)營(yíng)邏輯在門店規(guī)模只有幾十家的階段根本跑不通。本地供應(yīng)鏈尚未建立，全球采購(gòu)的運(yùn)輸成本又高，"去除一切不必要成本"在初期只是一句口號(hào)。于是先以精品社區(qū)超市定位切入中產(chǎn)市場(chǎng)。

到了2023年，盒馬搞起了折扣化、山姆也加快布局，精品定位的空間被壓縮，奧樂(lè)齊又一次調(diào)整，五年里定位變了三次，每一次都是被市場(chǎng)推著被動(dòng)調(diào)整的。

到今天奧樂(lè)齊有百店規(guī)模、年銷售額突破20億，在行業(yè)里算站住了腳。但五年的反復(fù)調(diào)整說(shuō)明了一個(gè)事實(shí)：外資在本國(guó)驗(yàn)證過(guò)的模型到了中國(guó)大概率需要重構(gòu)，而重構(gòu)本身需要時(shí)間、資金和對(duì)試錯(cuò)的容忍度。

CU還未開(kāi)出線下首家門店，而位于無(wú)錫的Iceland旗艦店將要落地開(kāi)業(yè)，對(duì)于這兩家品牌而言，真正的轉(zhuǎn)型調(diào)整階段尚未真正開(kāi)始。

而國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)十分激烈。CU面對(duì)的是全國(guó)20.8萬(wàn)家便利店、單店日均營(yíng)收降至4634元、平均凈利率僅2.5%的存量市場(chǎng)。外資便利店無(wú)法銷售香煙，而香煙通常貢獻(xiàn)了行業(yè)30%到40%的利潤(rùn)。

華東核心商圈優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位已被日系三強(qiáng)和十足便利瓜分，量販零食店、折扣店、即時(shí)零售閃電倉(cāng)正在從價(jià)格和渠道兩端分流消費(fèi)者。

Iceland的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少，但它面對(duì)的不是競(jìng)爭(zhēng)密度問(wèn)題，而是需求本身是否成立——中國(guó)消費(fèi)者對(duì)"冷凍食品作為日常主力餐食"的接受度仍然很低。Iceland需要先完成市場(chǎng)教育，才有資格談市場(chǎng)份額。

3

熱度退去之后

經(jīng)營(yíng)層面的困難是一回事。更值得關(guān)注的，是市場(chǎng)本身的態(tài)度變了。

CU在韓國(guó)是便利店市占率第一。這個(gè)身份放在十年前的中國(guó)，足以構(gòu)成事件。放在今天，小紅書(shū)上的反應(yīng)是"韓國(guó)零食想嘗鮮"——好奇心多過(guò)期待。

一名做了十多年韓國(guó)產(chǎn)品代理的從業(yè)者對(duì)《靈獸》表示：“中國(guó)消費(fèi)者對(duì)韓流的新鮮感早已消退?！表n妝、韓食、韓劇帶來(lái)的消費(fèi)聯(lián)想在2016年前后見(jiàn)頂，此后持續(xù)走低。

不只是韓國(guó)。Iceland在北京開(kāi)了一年多，即便是周邊居民復(fù)購(gòu)率也并不那么高?？肆_格3.8億美元的投資，行業(yè)內(nèi)沒(méi)有太大討論。市場(chǎng)對(duì)外資入華這件事本身的反應(yīng)溫度，跟十年前完全不同。

消費(fèi)者經(jīng)歷過(guò)完整周期——追捧、習(xí)慣、看著退場(chǎng)。當(dāng)本土企業(yè)開(kāi)始反向輸出時(shí)，“"外資”不再等于“更好”。

那為什么還要來(lái)？

韓國(guó)便利店逐漸趨于飽和狀態(tài)，CU要去尋找海外的增長(zhǎng)點(diǎn)。不過(guò)，Iceland在英國(guó)正被Tesco和Aldi擠壓，克羅格面臨線上轉(zhuǎn)型的壓力，穆勒在歐洲還要應(yīng)對(duì)亞馬遜的侵蝕。

不是中國(guó)市場(chǎng)更容易做，是本國(guó)到頂了。而中國(guó)仍然是少數(shù)能同時(shí)提供市場(chǎng)規(guī)模和消費(fèi)力的經(jīng)濟(jì)體，這個(gè)基本面對(duì)任何需要增長(zhǎng)故事的企業(yè)都有吸引力。

但14億人是總盤子。這批企業(yè)能切到的，可能只是其中很薄的一層。

Iceland自己的規(guī)劃已經(jīng)說(shuō)明了這一點(diǎn)，2030年全國(guó)10家店。10家店在任何一個(gè)城市都不構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)密度，不改變?nèi)魏螀^(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)格局。CU目前線上SKU僅10個(gè)，線下首店尚未落地，離形成規(guī)模效應(yīng)仍有很長(zhǎng)的一段路要走?？肆_格和穆勒連具體業(yè)態(tài)都沒(méi)有公布。

這是這一輪外資入華與上一輪的本質(zhì)區(qū)別。上一輪的家樂(lè)福和沃爾瑪，預(yù)期是成為中國(guó)零售的主流玩家。這一輪的預(yù)期，更接近于在邊緣找到一個(gè)能存活的位置。

對(duì)于中國(guó)零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，它們對(duì)整體格局的影響大概率不會(huì)太大，不太可能像當(dāng)年家樂(lè)福那樣改變了消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，也很難像Costco和山姆那樣迫使本土企業(yè)去改造升級(jí)。

更可能出現(xiàn)的情況是成為某個(gè)細(xì)分場(chǎng)景里的小眾選擇，喜歡韓系便利店的人會(huì)去CU，想嘗嘗冷凍食品的人會(huì)逛Iceland，新入局的外資零售想改變競(jìng)爭(zhēng)格局的能力比較有限。

從目前的投入規(guī)模和擴(kuò)張節(jié)奏看，這一輪進(jìn)來(lái)的外資企業(yè)并非來(lái)接替上一輪的外資零售企業(yè)，更像是帶著有限預(yù)算先試水溫。大概率的結(jié)果是，成了就在細(xì)分場(chǎng)景里做一門不大的生意；不成，安靜退出。

但也不能完全排除另一種可能——如果其中某一家愿意在試水之后真正追加投入，花五年建供應(yīng)鏈、接受前期持續(xù)虧損，從邊緣走向主流并非沒(méi)有先例。

畢竟，奧樂(lè)齊從2019年上海兩家店起步，也是用五年走到了百店規(guī)模。

只是謹(jǐn)慎本身不產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力。它保護(hù)的是失敗的體面，不是留下來(lái)的可能。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）