本文來自微信公眾號： 商業(yè)評論零售現(xiàn)場 ，作者：賈賀輝
6月7日，媒體報道稱知名連鎖咖啡品牌Seesaw的運營主體上海西舍咖啡有限公司被申請破產(chǎn)清算。作為不少中產(chǎn)群體心中的“咖啡白月光”，目前在全國的門店僅剩30多家，與高峰期的135家門店相比閉店超過100家。
表面來看，Seesaw從資本寵兒到破產(chǎn)清算來自現(xiàn)制咖啡市場9.9元價格戰(zhàn)的沖擊。不過，價格戰(zhàn)最多只是壓垮Seesaw的最后一根稻草，核心因素還是在于品牌內(nèi)部在精品和規(guī)模之間的搖擺不定。
既想要精品調(diào)性，又想要規(guī)模擴張，最終使得兩頭落空。
Seesaw的破產(chǎn)清算無疑給精品咖啡行業(yè)敲響警鐘，不過值得思考的是，在9.9元時代難道精品咖啡注定只能小而美嗎？答案或許并非如此。
Seesaw的經(jīng)營危機并非現(xiàn)在才開始顯現(xiàn)。
早在2024年初就有消息稱Seesaw在全國出現(xiàn)大范圍閉店，2025年初被曝光有多家供應(yīng)商在追討欠款，此后還有前員工在社媒平臺討薪等。在天眼查等平臺上，運營主體上海西舍咖啡僅商業(yè)合作糾紛就有32起，創(chuàng)始人吳曉梅被多次限制高消費。
作為國內(nèi)精品咖啡界鼻祖，Seesaw成立于2012年。彼時國內(nèi)精品咖啡市場主要被以星巴克為代表的外資連鎖品牌壟斷，本土精品咖啡大多以獨立門店的形式存在，并未形成規(guī)模化。
Seesaw抓住機會，通過“一店一設(shè)計”的裝修風(fēng)格和完整的供應(yīng)鏈體系打入精品咖啡賽道，走連鎖化發(fā)展路線。
2017年，Seesaw成為第一批順利拿到融資的本土連鎖咖啡品牌，2021和2022年又分別獲得包括喜茶在內(nèi)的多家機構(gòu)投資，品牌估值10億元。2023年Seesaw在全國累計開出100多家門店，高線城市核心商圈幾乎都有覆蓋，社媒平臺上消費者對其的打卡隨處可見，創(chuàng)始人吳曉梅更是放出豪言要在接下來的5年內(nèi)擴張到500~1000家門店。
不曾想，巔峰期過后很快就迎來隕落。
很多人認(rèn)為是9.9元價格戰(zhàn)擊垮了以Seesaw為代表的精品咖啡，不過這似乎并不能解釋為什么Manner、M Stand等同類型品牌活的很好？
一方面，Seesaw跌落神壇有價格戰(zhàn)因素的影響。
2023年以瑞幸、庫迪為代表的連鎖咖啡品牌發(fā)動價格戰(zhàn)，通過9.9元的優(yōu)惠刺激來搶奪消費者并在此過程中瘋狂擴張，直到2025年外賣大戰(zhàn)的到來使得這一趨勢再次往后延續(xù)。
價格戰(zhàn)除了改寫國內(nèi)咖啡的市場格局，更大的影響在于消費者對現(xiàn)制咖啡的價格有了一條基準(zhǔn)線。當(dāng)9.9元成為行業(yè)主流，超過這一價格的咖啡就會被大眾消費者貼上“不值當(dāng)”的標(biāo)簽，不過價格戰(zhàn)最多只是影響Seesaw的外部因素。
另一方面，大店模式所帶來的重資產(chǎn)壓力和回本周期慢實則是更加關(guān)鍵的內(nèi)部原因。
從最初創(chuàng)立，Seesaw在精品咖啡賽道走的就是大店路線。早期門店平均在100~200平之間，北京和南京等城市甚至還有超過200平的大店，為突出自身的高端屬性Seesaw會給不同的門店做專屬設(shè)計，類似星巴克的“一店一設(shè)”。
從消費者的角度出發(fā)，這種大店經(jīng)營的模式具備較強的吸引力。只是對品牌方而言，租金、裝修等多個方面較高成本無疑會形成較大的現(xiàn)金流壓力，也給自身帶來坪效較低的短板。
更關(guān)鍵的是從2017年拿到融資后，對賭協(xié)議的迫切壓力下，小眾且精品的市場定位無奈要給大眾化發(fā)展的目標(biāo)讓路，于是Seesaw開始激進(jìn)擴張。獨特的大店精品模式要實現(xiàn)規(guī)模化擴張僅靠外部輸血顯然不夠，必須要經(jīng)過回本周期后自身具備穩(wěn)定的造血能力才有可能。
左手要精品、右手要規(guī)模，天然矛盾的發(fā)展背景下使得Seesaw在戰(zhàn)略層面搖擺不定，反而丟掉了供應(yīng)鏈優(yōu)勢。一邊產(chǎn)品研發(fā)不足，另一邊又想通過降價來吸引平價客流，最終陷入老客戶不斷流失、新客戶又吸引不到的尷尬境地。
放眼整個行業(yè)，現(xiàn)制咖啡市場走極致性價比與高端精品的兩頭越來越強，中間被徹底架空。這不是價格戰(zhàn)的結(jié)果，而是消費心智成熟的必然導(dǎo)向。
上世紀(jì)90年代末，星巴克以精品咖啡的產(chǎn)品定位進(jìn)入中國市場。彼時北京房價平均每平約2000元，而星巴克一杯卡布奇諾起售價19元，國人對于現(xiàn)制咖啡的認(rèn)知度幾乎為0。
通過打造第三空間，星巴克把咖啡館定義成辦公場所之外的社交地點，疊加三四十元的產(chǎn)品高定價和極具格調(diào)的門店裝修，喝星巴克逐漸成為都市白領(lǐng)等精英階層的身份標(biāo)簽。星巴克借此機會在國內(nèi)培養(yǎng)了第一批現(xiàn)制咖啡消費者，同時也建立了“現(xiàn)磨咖啡=高端生活方式”的心智錨點。
從星巴克進(jìn)入中國市場，此后十幾年里在國內(nèi)喝現(xiàn)制咖啡的首選幾乎都是星巴克，預(yù)算有限則選擇雀巢等速溶咖啡品牌。盡管在此過程中本土精品咖啡品牌逐步創(chuàng)立，不過由于規(guī)?；蛔悖嗑窒拊谙鄬^小的圈層。
直到2017年本土連鎖咖啡品牌瑞幸橫空出世，成為現(xiàn)制咖啡市場中的一條“鯰魚”。
同樣不錯的品質(zhì)、更高的效率，瑞幸們只用短短幾年時間就迅速完成了對國內(nèi)現(xiàn)制咖啡市場的消費者教育。
數(shù)據(jù)顯示，2018年國內(nèi)咖啡市場規(guī)模約1200億，人均消費咖啡數(shù)為6杯，速溶咖啡仍然是該行業(yè)的主流。到2025年這一規(guī)模變成2700億，全國人均消費咖啡數(shù)為28.57杯。
當(dāng)現(xiàn)制咖啡逐漸變得親民、高效且隨處可見，帶來的直接結(jié)果是目標(biāo)消費群體持續(xù)擴大，咖啡消費日趨常態(tài)化，現(xiàn)制咖啡早已不再像以前如星巴克那樣能代表消費圈層等。
如此一來，當(dāng)大眾對現(xiàn)制咖啡頭頂?shù)墓猸h(huán)逐漸祛魅后，中間品牌被架空。
一邊是效率至上的性價比品牌瑞幸等，另一邊是早已搶占消費者心智、對精品咖啡品牌產(chǎn)生虹吸效應(yīng)的星巴克，留給大多數(shù)精品咖啡的市場份額所剩不多。
典型案例是星巴克也曾在2025年短暫受到過9.9元咖啡價格戰(zhàn)的影響，銷量和利潤均出現(xiàn)明顯下滑。這恰恰證明了星巴克的護城河——當(dāng)價格戰(zhàn)退潮、消費者趨于理性，真正要選擇購買一杯精品咖啡時，品牌影響力顯著、門店覆蓋范圍更廣泛的星巴克仍是首選。
最終形成的現(xiàn)狀是，整個現(xiàn)制咖啡市場呈現(xiàn)出明顯的兩極分化。
大眾層面以早已突破萬店規(guī)模的瑞幸、庫迪為代表，15元左右價格帶，主要比拼效率；精品層面以星巴克、Manner和M Stand為例，客單價維持在30元左右，偏線下空間、品質(zhì)和社群。
Manner依托更加輕量化的小店模式，目前在全國的門店規(guī)模已經(jīng)突破2400家；M Stand主要聚焦高端商場，門店數(shù)量超過640家。
市場分層的趨勢幾乎不可逆轉(zhuǎn)，位于中間賽道尤其很多中型連鎖精品咖啡品牌普遍面臨更大的生存壓力。窄門餐眼數(shù)據(jù)，僅2024年國內(nèi)咖啡市場關(guān)停門店數(shù)近4萬家，相當(dāng)一部分是中型連鎖品牌和獨立咖啡店。
Seesaw破產(chǎn)，不代表精品咖啡注定小而美。
第一，平價產(chǎn)品雖然構(gòu)成了國內(nèi)現(xiàn)制咖啡市場消費的基本盤，不過精品咖啡仍有一席之地。
目前國內(nèi)精品咖啡市場，外資品牌中星巴克憑借在行業(yè)內(nèi)的多年深耕正持續(xù)占據(jù)著高端心智，2026財年第一季度在中國市場營收8.234億美元，同比增長11%；Manner、M Stand等連鎖品牌的成功，直接驗證了本土精品咖啡持續(xù)發(fā)展的可行性；前不久，瑞幸大股東收購小眾品牌藍(lán)瓶咖啡，加碼對高端精品市場布局，側(cè)面證明精品咖啡市場的前景。
第二，大方向來看，國內(nèi)現(xiàn)制咖啡市場仍處在快速擴容通道。
弗若斯特沙利文行業(yè)報告顯示，2026年國內(nèi)現(xiàn)制咖啡市場規(guī)模預(yù)計將會突破3200億。對比歐美日等發(fā)達(dá)國家，增量空間巨大，哪怕2025年國內(nèi)人均年消費咖啡數(shù)量近30杯，相較于歐美動輒數(shù)百杯起步，國內(nèi)人均咖啡消費量遠(yuǎn)不及海外市場的1/10。
第三，隨著國內(nèi)咖啡市場的消費分層趨勢愈發(fā)明顯，大眾剛需和精品之間絕非“你死我活”的取代關(guān)系。
如今有越來越多的消費者正在形成工作日喝主打功能屬性的平價咖啡、周末節(jié)假日出行打卡喝更具品質(zhì)和能夠提供情緒價值的精品咖啡。據(jù)《2026中國城市咖啡發(fā)展報告》，咖啡豆成交額增速高達(dá)140.38%，遠(yuǎn)超速溶咖啡的69.05%，說明消費者對精品豆的認(rèn)知和需求正在快速提升，這種消費模式恰恰為精品咖啡留下了增量空間。
那么，以Manner和星巴克為例，來看精品咖啡品牌到底該如何突破小而美天花板的限制？總結(jié)來看，有兩條路徑：路徑一，“效率型精品”——用極致成本控制和標(biāo)準(zhǔn)化，把精品咖啡做“快”；路徑二，“體驗型精品”——用空間差異化和本土化，把精品咖啡做“深”。
前者定位效率型精品，在全國開出2000多家直營門店，核心在于對全方位策略的精準(zhǔn)把控。
成本策略方面，Manner主要選擇寫字樓大堂和人流量密集的商場角落，90%位于高線城市的寫字樓集群，面積普遍維持在5~10平米，這種方式使得租金成本的占比極低。東方證券研報顯示，Manner的租金成本只有傳統(tǒng)咖啡店的10%~20%，坪效數(shù)據(jù)方面單店日均收入7000~8000元，毛利率高達(dá)62.5%。
產(chǎn)品策略方面，Manner將SKU精簡到47款產(chǎn)品，主要包括五類經(jīng)典系列和兩類限定款。優(yōu)勢在于除了出品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，品牌還能夠提高SOE單品咖啡豆所制作的飲品價格來形成高溢價，擴大利潤空間。
把原本應(yīng)該做慢的精品咖啡加上效率這個催化劑，Manner走出了一條獨屬于自己的快咖啡消費場景的精品路線。
后者定位體驗型精品，星巴克的"千店千面"與第三空間回歸。2025年星巴克啟動“回歸星巴克”戰(zhàn)略，重拾第三空間定位；2026年戰(zhàn)略合作博裕投資，發(fā)布以“千店千面”為核心的全新發(fā)展戰(zhàn)略，加速在地化轉(zhuǎn)型。
具體來看，星巴克的戰(zhàn)略是基于不同社區(qū)客群的定位來打造差異化產(chǎn)品和場景體驗，構(gòu)建專屬的社區(qū)文化和相關(guān)活動。
門店創(chuàng)新上，星巴克覆蓋10平米迷你店、辦公樓便捷點、甄選主題門店等多元形態(tài)，核心目的無疑都是為了更加貼合主流生活方式。產(chǎn)品創(chuàng)新上，高蛋白拿鐵滿足健身群體和注重營養(yǎng)消費者的需求、燕麥絲絨拿鐵覆蓋乳糖不耐受群體，除此之外還有季節(jié)限定的山茶花花漾拿鐵等，星巴克正充分發(fā)揮著本土化能力。
誠然，9.9元價格戰(zhàn)對行業(yè)造成了洗牌效應(yīng)。不過在現(xiàn)制咖啡市場轉(zhuǎn)型過程中，其真正被拋棄的不是“精品”，而是成本失衡、定位模糊、依靠外部輸血的精品咖啡品牌。
換句話來說，精品咖啡的未來比拼的從不只是規(guī)?！按笮 保谏虡I(yè)模式的自洽，即"成本結(jié)構(gòu)"與"價值主張"的精準(zhǔn)匹配。未來現(xiàn)制咖啡賽道或許會分成兩類，一類是走極致效率和性價比的品牌，另一類是具備差異化的精品品牌，處在模糊中間地帶的品牌大概率會被市場逐步淘汰。
對于精品咖啡品牌而言，"小而美"不是宿命，"不自洽"才是。正處在擴容通道的咖啡市場，精品品牌如果能夠堅持更適合自己的商業(yè)模式，達(dá)成千店規(guī)模絕非天方夜譚。