本文來(lái)自微信公眾號(hào)： 介心 ，作者：介心介個(gè)心，原文標(biāo)題：《在大廠里，"還知道痛"這四個(gè)字，比什么都值錢(qián)——聊聊釘釘72小時(shí)極速換帥》

說(shuō)真的，我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)待了十年，見(jiàn)過(guò)快的換帥，沒(méi)見(jiàn)過(guò)這么快的。

6月4日，一篇7.5萬(wàn)字的離職長(zhǎng)文從阿里內(nèi)網(wǎng)流出。6月8日，前副總裁接力發(fā)文。6月10日，阿里合伙人委員會(huì)——馬云、蔡崇信、吳泳銘、蔣凡、吳澤明五個(gè)人——罕見(jiàn)地在內(nèi)網(wǎng)公開(kāi)點(diǎn)名批評(píng)釘釘管理層。到了6月11日，換帥公告就發(fā)出來(lái)了。

從輿論引爆到人事落地，72個(gè)小時(shí)。

品品這個(gè)速度。在阿里這樣體量的組織里，一個(gè)事業(yè)部CEO的任免，通常需要提前數(shù)周甚至數(shù)月的醞釀。戰(zhàn)略對(duì)齊、繼任者考察、過(guò)渡方案、對(duì)外口徑——每一個(gè)環(huán)節(jié)都有它的流程。

但這一次，流程讓位給了什么？

我想搞清楚那個(gè)"什么"。

01

先還原一下時(shí)間線。

• 6月4日—釘釘前產(chǎn)品經(jīng)理滕雅辛（花名"幽素"）在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)布7.5萬(wàn)字離職長(zhǎng)文《置身釘內(nèi)》，復(fù)盤(pán)AI旗艦項(xiàng)目"ONE"從立項(xiàng)到失敗的全過(guò)程，詳述團(tuán)隊(duì)內(nèi)部高壓管理、"12點(diǎn)前不許下班"、"看飛書(shū)大樓幾點(diǎn)熄燈"等管理細(xì)節(jié)。文章迅速?gòu)膬?nèi)網(wǎng)擴(kuò)散至全網(wǎng)。

  
  

• 6月8日—釘釘前副總裁、AI產(chǎn)品負(fù)責(zé)人馬銳拉在個(gè)人公眾號(hào)發(fā)文《置身釘外》，確認(rèn)已于5月15日離職。文中寫(xiě)道："我越來(lái)越難確認(rèn)自己是在創(chuàng)造產(chǎn)品，還是只是在消耗身體追趕一個(gè)不斷前移的節(jié)奏。"

  
  

• 6月10日—阿里巴巴合伙人委員會(huì)在內(nèi)網(wǎng)發(fā)布帖文《有情有義有成長(zhǎng)，才是阿里文化》，措辭嚴(yán)厲："無(wú)論任務(wù)多么緊迫，都不應(yīng)該出現(xiàn)帖子中所提到的釘釘團(tuán)隊(duì)這種管理方式。這種方式從來(lái)都不是阿里文化倡導(dǎo)的方向。"

  
  

• 6月11日—阿里巴巴宣布釘釘管理層調(diào)整：陳航（花名"無(wú)招"）卸任CEO，1992年出生的技術(shù)極客陳宇森接任。陳宇森成為阿里歷史上最年輕的事業(yè)部CEO。

  
  

四步，七天。從一篇離職長(zhǎng)文，到創(chuàng)始人下課。

但如果你以為這只是一次輿情危機(jī)公關(guān)，那就把問(wèn)題看淺了。

02

先看第一層：離職長(zhǎng)文引爆了什么。

滕雅辛的《置身釘內(nèi)》不是普通的離職感言。它是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)一款明星AI產(chǎn)品從誕生到死亡的全過(guò)程記錄。他復(fù)盤(pán)的是"ONE"項(xiàng)目——釘釘8.0推出的AI工作首頁(yè)，無(wú)招回歸后主推的首個(gè)AI原生戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品。

這個(gè)項(xiàng)目的軌跡是這樣的：上線后DAU一度沖到300萬(wàn)，然后開(kāi)始下滑，最終資源被全面遷移至新的"悟空"Agent平臺(tái)。從戰(zhàn)略旗艦到棄子，不到一年。

咱品品這個(gè)反差。300萬(wàn)DAU——放在任何一個(gè)獨(dú)立App上都是一個(gè)拿得出手的數(shù)字。但在釘釘這種體量的平臺(tái)上，在AI賽道"只許成功不許失敗"的集團(tuán)意志下，300萬(wàn)不夠。遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

但《置身釘內(nèi)》真正引爆輿論的，不是產(chǎn)品失敗的復(fù)盤(pán)。是他對(duì)管理方式的描述。

他寫(xiě)了這樣一個(gè)細(xì)節(jié)：2026年4月2日晚，領(lǐng)導(dǎo)層通知所有SM和PD，12點(diǎn)前不許下班。不是因?yàn)橛芯o急任務(wù)要交付。而是要"看飛書(shū)大樓幾點(diǎn)熄燈"。他在文中用了"改元""望舒行動(dòng)""金色飛賊"等意象來(lái)描寫(xiě)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)——你在這些詞里讀出了一種什么感覺(jué)？

荒誕感。一群聰明的人，在做一件他們并不認(rèn)同的事，用一種他們也解釋不了的節(jié)奏。

說(shuō)真的，這個(gè)場(chǎng)景讓我想起漢娜·阿倫特說(shuō)的"平庸之惡"。

不是有人在作惡，而是每個(gè)人都在按流程執(zhí)行，每個(gè)人都覺(jué)得"我只是在完成上級(jí)交辦的任務(wù)"。沒(méi)有人停下手里的活，問(wèn)一句：我們到底在干什么？

而當(dāng)一個(gè)組織的成員開(kāi)始用隱喻和代號(hào)來(lái)描述自己的日常時(shí)，說(shuō)明正常的語(yǔ)言已經(jīng)無(wú)法承載他們的感受了。

這是一種被迫的文學(xué)創(chuàng)作。

03

再看第二層：阿里合伙人為什么反應(yīng)這么激烈。

注意一個(gè)細(xì)節(jié)。這次發(fā)聲的不是某個(gè)VP，不是某個(gè)HR負(fù)責(zé)人，而是阿里合伙人委員會(huì)。五個(gè)人：馬云、蔡崇信、吳泳銘、蔣凡、吳澤明。這是阿里巴巴權(quán)力的最核心層。

他們發(fā)的內(nèi)容，標(biāo)題叫《有情有義有成長(zhǎng)，才是阿里文化》。里面有幾句話值得逐字讀：

"無(wú)論什么情況下，無(wú)論任務(wù)多么緊迫，都不應(yīng)該出現(xiàn)帖子中所提到的釘釘團(tuán)隊(duì)這種管理方式。這種方式從來(lái)都不是阿里文化倡導(dǎo)的方向，不是阿里文化該有的樣子。"

"相互尊重，視人為人，有情有義。"

"AI時(shí)代創(chuàng)新依靠的不是高壓和機(jī)械執(zhí)行，而是員工的熱愛(ài)和創(chuàng)造力。"

"培養(yǎng)人激發(fā)人是每個(gè)leader的責(zé)任。"

你品品這四句話。第一句是定性——"不是阿里文化"。第二句是立標(biāo)準(zhǔn)——"視人為人"。第三句是講創(chuàng)新邏輯——新時(shí)代不能靠舊方法。第四句是定責(zé)——leader的問(wèn)題。

這四句話放在一起，不是一個(gè)"企業(yè)文化聲明"，而是一個(gè)"最后通牒"。它在說(shuō)：你不只是搞砸了一個(gè)產(chǎn)品，你是觸碰了組織的底線。

而對(duì)于阿里來(lái)說(shuō)，文化底線比其他任何底線都更不可妥協(xié)。因?yàn)榘⒗镞@家公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從來(lái)不是技術(shù)，不是資本，甚至不是平臺(tái)生態(tài)——是組織文化。從十八羅漢時(shí)期的"讓天下沒(méi)有難做的生意"，到合伙人制度的設(shè)立，阿里一直把"文化"當(dāng)作組織合法性的來(lái)源。一旦這個(gè)合法性在一個(gè)事業(yè)部被公開(kāi)質(zhì)疑，它動(dòng)搖的是整個(gè)組織的根基。

所以必須在72小時(shí)內(nèi)給出一個(gè)信號(hào)：我們看到了，我們不同意，我們動(dòng)手了。

這已經(jīng)不是換不換帥的問(wèn)題了。這是一個(gè)組織在面對(duì)內(nèi)部合法性危機(jī)時(shí)，能做出的最快速的自我修復(fù)。

04

但話說(shuō)回來(lái)。換帥能解決問(wèn)題嗎？

這取決于你怎么理解"問(wèn)題"。

如果你把問(wèn)題定義為"無(wú)招的管理方式太高壓"，那換掉無(wú)招確實(shí)解決了問(wèn)題。新CEO不會(huì)凌晨要求團(tuán)隊(duì)看競(jìng)品大樓幾點(diǎn)熄燈，也不會(huì)讓PM在12點(diǎn)前不許下班。

但如果你把問(wèn)題定義為"釘釘在AI時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)力到底在哪里"，那換帥只是一個(gè)開(kāi)始。

這里有必要回溯一下釘釘?shù)膿Q帥史，因?yàn)檫@不是釘釘?shù)谝淮螕QCEO了。2025年之前，釘釘?shù)腃EO是葉軍（花名"不窮"），他在任五年，把釘釘從一個(gè)3億用戶的產(chǎn)品做到了7億用戶、2500萬(wàn)企業(yè)組織、年收入超30億。葉軍的核心能力是"從1到100"——精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、商業(yè)化變現(xiàn)、大客戶拓展。他做的是"降本增效"的事。

2025年3月，阿里把釘釘?shù)膭?chuàng)始人無(wú)招請(qǐng)了回來(lái)。為什么？因?yàn)榘⒗镏匦露x了釘釘?shù)膽?zhàn)略定位：不是商業(yè)化平臺(tái)，是"阿里面向企業(yè)端最重要的AI應(yīng)用資產(chǎn)"。

所以需要一個(gè)能從0到1做創(chuàng)新的人，而不是一個(gè)能精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的人。

葉軍是"守成者"，無(wú)招是"創(chuàng)業(yè)者"。

阿里想讓釘釘從守成模式切回創(chuàng)業(yè)模式。

但問(wèn)題來(lái)了：釘釘已經(jīng)是一個(gè)幾千人的組織了。幾千人的組織，不可能用創(chuàng)業(yè)公司的管理方式來(lái)管——?jiǎng)?chuàng)業(yè)公司的"盯著競(jìng)品大樓熄燈"是一種戰(zhàn)斗狀態(tài)，大公司的"盯著競(jìng)品大樓熄燈"就變成了形式主義。

同樣的行為，在不同的組織規(guī)模下，性質(zhì)完全不同。

這是組織行為學(xué)的一個(gè)規(guī)律：

組織層級(jí)長(zhǎng)度不是管理問(wèn)題，是業(yè)務(wù)階段問(wèn)題。創(chuàng)業(yè)期的組織可以扁平、可以靠激情驅(qū)動(dòng)、可以"用命換增長(zhǎng)"。但當(dāng)組織規(guī)模超過(guò)一定臨界點(diǎn)，它必須從"人治"走向"法治"——不是因?yàn)槟阆矚g法治，而是因?yàn)槿酥喂懿贿^(guò)來(lái)了。

無(wú)招回歸時(shí)帶著創(chuàng)業(yè)者的激情和緊迫感。但這種激情注入一個(gè)幾千人的成熟組織后，沒(méi)有經(jīng)過(guò)制度轉(zhuǎn)換，直接變成了高壓指令。他在用自己的方式做他認(rèn)為正確的事——讓一個(gè)在AI競(jìng)賽中落后的團(tuán)隊(duì)重新緊張起來(lái)。但當(dāng)這種緊張感通過(guò)科層制層層放大后，傳到一線PM那里，就變成了"12點(diǎn)前不許下班看飛書(shū)幾點(diǎn)熄燈"的荒誕畫(huà)面。

本質(zhì)上，這不是一個(gè)人的管理風(fēng)格問(wèn)題。這是一個(gè)"創(chuàng)業(yè)靈魂注入成熟肉身"之后的排異反應(yīng)。

我記得前兩天，網(wǎng)上還流傳著一份某公司老總署名的聲援無(wú)招的長(zhǎng)文，其中所舉的例子，也是創(chuàng)業(yè)初期的無(wú)招。

那個(gè)環(huán)境下的無(wú)招，和現(xiàn)在環(huán)境下的無(wú)招，人還是那個(gè)人。

但，事兒已經(jīng)不是那個(gè)事兒了。

05

再看第三層：為什么繼任者是一個(gè)92年的技術(shù)極客。

陳宇森，1992年出生。免試保送浙江大學(xué)竺可楨學(xué)院。22歲創(chuàng)辦網(wǎng)絡(luò)安全公司"長(zhǎng)亭科技"。2017年入選福布斯亞洲"30 Under 30"。2019年公司被阿里云收購(gòu)。2025年在阿里云內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，帶隊(duì)研發(fā)AI Agent產(chǎn)品MuleRun。

這個(gè)簡(jiǎn)歷，完全不像一個(gè)事業(yè)部CEO的晉升路徑——從總監(jiān)到高級(jí)總監(jiān)到VP再到事業(yè)部總裁。它是一個(gè)"天才創(chuàng)始人"的路徑——少年成名、獨(dú)立創(chuàng)業(yè)、被大廠收購(gòu)、再次創(chuàng)業(yè)、臨危受命。

阿里為什么會(huì)選他？

我想到三個(gè)原因。

第一，AI原生。陳宇森的MuleRun做的就是AI Agent產(chǎn)品，這和釘釘當(dāng)前的戰(zhàn)略方向——從IM+協(xié)同平臺(tái)轉(zhuǎn)型為企業(yè)級(jí)AI Agent平臺(tái)——完全吻合。他不是"理解AI"，他是"做AI的"。

第二，創(chuàng)始人基因。阿里選了他的兩個(gè)前任——葉軍是運(yùn)營(yíng)型CEO，無(wú)招是創(chuàng)始人型CEO。現(xiàn)在選陳宇森，等于延續(xù)了"創(chuàng)始人型"路線，但這一次是一個(gè)有過(guò)成功創(chuàng)業(yè)退出經(jīng)驗(yàn)、對(duì)大廠文化有適應(yīng)能力的創(chuàng)始人。既有無(wú)招的創(chuàng)業(yè)基因，又沒(méi)有無(wú)招的"老阿里"包袱。

第三，代際信號(hào)。92年出生，34歲，阿里最年輕的事業(yè)部CEO。在他之前，這個(gè)位置上坐的是75后和80后。用年齡來(lái)解讀人事決策當(dāng)然有簡(jiǎn)化的風(fēng)險(xiǎn)，但在一個(gè)正在經(jīng)歷代際價(jià)值觀劇烈沖突的時(shí)代，選一個(gè)90后去管一個(gè)要用AI重新定義"工作方式"的產(chǎn)品，這個(gè)信號(hào)本身就足夠清晰：阿里在告訴市場(chǎng)，也在告訴自己人——舊的管理方式不僅是不對(duì)的，而且是過(guò)時(shí)的。

一邊是"12點(diǎn)前不許下班看競(jìng)品幾點(diǎn)熄燈"的舊管理，一邊是一個(gè)22歲就拿到福布斯30 Under 30的技術(shù)極客。

阿里用最極致的方式表明：我們選擇后者。

06

但到這里，我還沒(méi)有回答文章標(biāo)題提出的問(wèn)題：為什么這次換帥如此迅捷？

要回答這個(gè)問(wèn)題，需要跳出釘釘，看一個(gè)更大的背景。

從當(dāng)年阿里幾個(gè)技術(shù)人員因“搶月餅事件“被開(kāi)除開(kāi)始，阿里文化就被放在了公眾的顯微鏡觀察之下了。

過(guò)去幾年，阿里經(jīng)歷過(guò)一系列的組織震蕩。蔣凡的個(gè)人風(fēng)波、本地生活的反復(fù)換帥以及最近盒馬的"粉木耳"事件——每一次事件都在消耗阿里文化的公信力。

當(dāng)一個(gè)組織反復(fù)被大眾追問(wèn)"你的文化還在嗎"——關(guān)鍵這些大眾還是創(chuàng)造這個(gè)公司利潤(rùn)的來(lái)源，它就不得不做一些極具象征意義的動(dòng)作來(lái)回應(yīng)。

這次釘釘換帥的速度，本質(zhì)上不是管理決策的效率問(wèn)題，而是象征性行動(dòng)的緊迫性問(wèn)題。

阿里不能等。每多等一天，外界就有多一天的討論——"阿里文化怎么了""合伙人制度還能不能自我糾錯(cuò)"。每多等一天，內(nèi)部就有多一個(gè)團(tuán)隊(duì)在嘀咕——"我們這邊好像也差不多"。這種討論不會(huì)自己停下來(lái)。它只會(huì)加速傳播，直到質(zhì)疑變成共識(shí)。

72小時(shí)，是有意義的。

它傳遞了一個(gè)信號(hào)：阿里的文化糾錯(cuò)機(jī)制還是有效的。

從草根員工發(fā)長(zhǎng)文→合伙人委員會(huì)公開(kāi)回應(yīng)→CEO下課→新人上任，這個(gè)閉環(huán)在七天內(nèi)走完了。不管你對(duì)這個(gè)結(jié)果滿不滿意，至少它證明了，這個(gè)組織還能在內(nèi)部完成自我更新。

說(shuō)真的，在大廠工作了十年，我見(jiàn)過(guò)太多"內(nèi)部發(fā)文→調(diào)查→不了了之"的循環(huán)。

大多數(shù)時(shí)候，組織的反應(yīng)速度與事件的嚴(yán)重程度成反比——越嚴(yán)重越不敢動(dòng)，因?yàn)閯?dòng)了就承認(rèn)有問(wèn)題。

阿里這次反其道而行之，至少說(shuō)明了一個(gè)事實(shí)：在AI轉(zhuǎn)型的十字路口，阿里承受不起管理文化拖后腿的代價(jià)。

07

最后說(shuō)幾個(gè)開(kāi)放式的問(wèn)題。

陳宇森能不能做好釘釘CEO？說(shuō)真的，我不知道。他才34歲，管一個(gè)幾千人團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)為零。MuleRun是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，和"運(yùn)營(yíng)釘釘這種體量的產(chǎn)品"是完全不同的游戲規(guī)則。他的技術(shù)判斷力毋庸置疑，但釘釘?shù)奶魬?zhàn)不是缺一個(gè)懂AI的人——是缺一個(gè)能把AI戰(zhàn)略在幾千人的組織里落下去的人。

但如果換一個(gè)角度看，他的"沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)"也許恰恰是他被選中的原因。一個(gè)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)阿里舊管理文化的人，一個(gè)不是從"老阿里"體系里長(zhǎng)出來(lái)的人，反而更容易建立一套不一樣的東西。他不需要"改"舊文化，他可以直接"建"新文化。

而釘釘接下來(lái)的路，說(shuō)到底是三個(gè)問(wèn)題：AI戰(zhàn)略能不能真正落地？組織文化的創(chuàng)傷能不能修復(fù)？在飛書(shū)和企業(yè)微信的夾擊下，釘釘?shù)牟町惢ㄎ坏降资鞘裁矗?/p>

這三個(gè)問(wèn)題，沒(méi)有一個(gè)是可以靠換一個(gè)CEO就解決的。

跑題了，這篇文章討論的不是"釘釘能不能成功"，而是"為什么換得這么快"。

答案，我在前面已經(jīng)說(shuō)了：

當(dāng)一個(gè)組織的文化合法性受到公開(kāi)挑戰(zhàn)時(shí)，快速行動(dòng)本身就是在修復(fù)合法性。

陳宇森能不能成功不知道。但至少阿里用72小時(shí)證明了：這個(gè)組織“還知道痛”。

在大廠里，"還知道痛"這四個(gè)字，比什么都值錢(qián)。

本文基于2026年6月11日阿里巴巴釘釘換帥事件的公開(kāi)報(bào)道撰寫(xiě)。事件核心信息來(lái)源于：滕雅辛《置身釘內(nèi)》7.5萬(wàn)字離職長(zhǎng)文、馬銳拉《置身釘外》回應(yīng)文章、阿里巴巴合伙人委員會(huì)《有情有義有成長(zhǎng)，才是阿里文化》內(nèi)網(wǎng)帖文，以及多家媒體關(guān)于陳宇森背景和陳航卸任的報(bào)道。

時(shí)效性說(shuō)明：所有事實(shí)基于6月11日公開(kāi)信息，不包含后續(xù)事件的補(bǔ)充或修正。