本文來自微信公眾號： 復(fù)旦管院 ，編輯：王菲妮，責(zé)編：孫睿，作者：王安宇，原文標(biāo)題：《能落地才是真創(chuàng)新：走好關(guān)鍵3步，避開5個誤區(qū)，構(gòu)建1個循環(huán) | 視界》

“技術(shù)有人買單嗎？”這是當(dāng)下所有科創(chuàng)企業(yè)最核心的靈魂拷問。而今天凌晨，蒂姆·庫克恰好用一場以AI為核心的系統(tǒng)級更新，給出了蘋果的回應(yīng)。據(jù)媒體分析，蘋果并不需要通過擁有最大的模型來贏得AI之戰(zhàn)，它需要讓AI在其整個生態(tài)系統(tǒng)中變得可信、實(shí)用。此次發(fā)布的新Siri AI雖姍姍來遲，卻明確聚焦解決用戶真實(shí)的日常痛點(diǎn)——不再是炫技式的技術(shù)展示，而是讓AI深度嵌入系統(tǒng)、幫助用戶完成具體任務(wù)。正如蘋果高管所言，真正有用的AI必須圍繞用戶需求展開，而非“為了AI而AI”。

01

科創(chuàng)核心問題：技術(shù)有人買單嗎？

當(dāng)下，硬科技已然成為行業(yè)熱門賽道，人形機(jī)器人、3D打印機(jī)、智能眼鏡等領(lǐng)域蘊(yùn)藏著豐富商業(yè)機(jī)遇。把握行業(yè)發(fā)展風(fēng)向，提前前瞻布局，方能為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展筑牢根基。

但是，一些科創(chuàng)企業(yè)卻陷入創(chuàng)新困局。比如，技術(shù)指標(biāo)位居領(lǐng)域前列，市場化進(jìn)程卻步履艱難，導(dǎo)致產(chǎn)出與投入配比失衡；所申請到的專利數(shù)量不斷攀升，卻忽視專利資產(chǎn)運(yùn)營，不重視實(shí)際商業(yè)應(yīng)用，造成大量技術(shù)成果被閑置，難以轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)價值；研發(fā)活動轟轟烈烈，卻脫離市場需求，單純以技術(shù)參數(shù)為導(dǎo)向，與用戶真實(shí)需求相悖。這些企業(yè)的長期高額研發(fā)投入未能催生穩(wěn)定營收，企業(yè)經(jīng)營陷入惡性循環(huán)。

縱觀技術(shù)發(fā)展史，科創(chuàng)項(xiàng)目商業(yè)化失利的主要原因之一就在于偏離用戶核心需求。技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵不只在于“技術(shù)能不能做出來”，更在于“做出來的技術(shù)，有沒有人愿意買單”。所以，科創(chuàng)企業(yè)面臨的最大隱患，從來不止技術(shù)研發(fā)失敗，更是耗費(fèi)心力攻關(guān)技術(shù)后，產(chǎn)品無人認(rèn)可、缺乏市場銷路。

另一些企業(yè)的成功實(shí)踐值得我們學(xué)習(xí)借鑒。他們往往先明確產(chǎn)品的目標(biāo)客戶和應(yīng)用場景，再分析客戶的痛點(diǎn)和需求，據(jù)此設(shè)計(jì)產(chǎn)品的功能和形態(tài)。以全景相機(jī)領(lǐng)域某領(lǐng)軍企業(yè)為例，該企業(yè)在競爭白熱化的全景運(yùn)動相機(jī)賽道，推出了風(fēng)靡全球的相機(jī)產(chǎn)品，主要經(jīng)驗(yàn)就在于圍繞客戶需求進(jìn)行技術(shù)鉆研，最終攻克了若干技術(shù)難題，取得了全景圖像拼接、智能防抖、AI影像處理等核心技術(shù)的突破，解決了目標(biāo)客戶在特定應(yīng)用場景下的痛點(diǎn)，從而成為硬科技領(lǐng)域脫穎而出的典型范本。

他們的發(fā)展路徑又一次印證了需求拉動型技術(shù)創(chuàng)新在科創(chuàng)時代的發(fā)展?jié)摿Γ杭纫耦^拉車（專注研發(fā)工作），又要抬頭看路（發(fā)現(xiàn)和理解市場需求）。如今，我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展從中國制造邁入中國品牌的全球化新階段，該路徑對于國貨品牌揚(yáng)帆出海具有很強(qiáng)的參考價值。深耕硬件賽道，精準(zhǔn)挖掘細(xì)分市場需求，以技術(shù)創(chuàng)新滿足用戶訴求，打磨極致產(chǎn)品，可塑造獨(dú)有的商業(yè)競爭力。

02

創(chuàng)新范式躍遷：從技術(shù)“自嗨”到創(chuàng)造用戶價值

技術(shù)商業(yè)價值評估通常有三個關(guān)鍵指標(biāo)：用戶的付費(fèi)意愿、市場份額的持續(xù)增長，以及投入產(chǎn)出比（ROI）的優(yōu)化。所以，技術(shù)創(chuàng)新往往是用戶目標(biāo)驅(qū)動型價值創(chuàng)造活動，不能僅僅停留在技術(shù)突破層面，而是要以用戶價值為錨，幫助用戶達(dá)成其目標(biāo)，通過讓技術(shù)服務(wù)于價值創(chuàng)造，從而實(shí)現(xiàn)自身商業(yè)價值。

因此，成功的技術(shù)創(chuàng)新往往遵循著一條清晰的路徑：從確定目標(biāo)用戶畫像出發(fā)，精準(zhǔn)界定應(yīng)用場景，再匹配合適的技術(shù)，最終推動產(chǎn)品落地。當(dāng)然，此路徑需要技術(shù)、市場、運(yùn)營、銷售等部門拆除籬笆墻，實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)同，實(shí)現(xiàn)技術(shù)與商業(yè)價值同頻的可持續(xù)增長，構(gòu)建技術(shù)積累與商業(yè)成功的良性循環(huán)。

這就是“目標(biāo)達(dá)成理論”（JTBD）所闡述的邏輯。戶購買產(chǎn)品/服務(wù)，本質(zhì)是“雇傭”它來完成特定場景下的特定目標(biāo)，解決未被滿足的痛點(diǎn)。所以，唯有幫助客戶達(dá)成其目標(biāo)，才能使產(chǎn)品獲得認(rèn)可與購買，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)價值。

以動力電池行業(yè)為例，許多企業(yè)在技術(shù)競爭中專注于“卷”參數(shù)，例如不斷提升能量密度等。在主流液態(tài)動力電池（三元/磷酸鐵鋰）的能量密度已接近材料體系所決定的技術(shù)天花板時，我們是否曾思考過：客戶購買動力電池的具體應(yīng)用場景是什么？在該場景中，他們要達(dá)成的目標(biāo)是什么？這種目標(biāo)的達(dá)成需要什么樣的動力電池？

以3D打印某獨(dú)角獸企業(yè)為例，他們在成立之初融資困難。因?yàn)楫?dāng)時深圳已經(jīng)有多家3D打印機(jī)企業(yè)，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為初創(chuàng)企業(yè)缺乏競爭優(yōu)勢。然而，在創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略思維與技術(shù)遷移能力的加持下，這家企業(yè)迅速逆勢成長為行業(yè)獨(dú)角獸，關(guān)鍵就在于明確“技術(shù)應(yīng)用場景與用戶目標(biāo)”，而非“為技術(shù)而研發(fā)”。

在創(chuàng)業(yè)初期，這家企業(yè)以創(chuàng)客群體（個人/工作室/小型團(tuán)隊(duì)）為核心客戶，針對小批量、個性化、高細(xì)節(jié)、快速迭代產(chǎn)品的生產(chǎn)需求，提出了更高打印速度、更高產(chǎn)品良率與更合理價格的研發(fā)目標(biāo)。經(jīng)過技術(shù)攻關(guān)，團(tuán)隊(duì)開發(fā)出了價格不足萬元、技術(shù)性能突出的新機(jī)型。為降低建模門檻，他們還建立模型共享社區(qū)，后來又引入大模型，進(jìn)一步解決了非專業(yè)用戶使用專業(yè)軟件建模的難題。

03

落地指南：步驟、誤區(qū)和閉環(huán)

要實(shí)現(xiàn)用戶目標(biāo)驅(qū)動型價值創(chuàng)新，有三步實(shí)操法可供借鑒。

一是深度洞察。挖掘用戶未被言明的核心目標(biāo)與痛點(diǎn)，這需要超越表面需求，探索底層動機(jī)。運(yùn)用“Jobs to be Done”理論，找到用戶真正要完成的“任務(wù)”。

二是精準(zhǔn)匹配。實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)潛力與用戶核心目標(biāo)的雙向動態(tài)匹配，避免技術(shù)與場景脫節(jié)，專注將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為具體解決方案，直接解決用戶最迫切的核心痛點(diǎn)。

三是驗(yàn)證迭代。快速驗(yàn)證價值假設(shè)，確保商業(yè)可行性?？梢陨暇€MVP或進(jìn)行小范圍試點(diǎn)，驗(yàn)證商業(yè)價值并收集反饋，形成持續(xù)優(yōu)化的正向循環(huán)。

在洞察客戶需求方面，要警惕“五大誤區(qū)”。

一是技術(shù)傲慢。認(rèn)為“用戶不懂技術(shù)，我比用戶懂需求”，從而閉門造車。避坑方法是強(qiáng)制研發(fā)團(tuán)隊(duì)定期深入用戶一線，理解用戶的生活或生產(chǎn)方式。

二是技術(shù)迷戀。盲目追求專利數(shù)量、行業(yè)獎項(xiàng)或融資噱頭，這往往會脫離用戶價值。須牢記技術(shù)創(chuàng)新的首要原則是解決“用戶核心痛點(diǎn)”。

三是被偽需求所惑。經(jīng)常把用戶的“口頭表述需求”當(dāng)成產(chǎn)品的“核心目標(biāo)”。避坑方法是用JTBD訪談法，持續(xù)追問“為什么”。

四是被傳統(tǒng)路徑所囿。走不出“先做技術(shù)，再找場景”的傳統(tǒng)路徑。避坑方法是將研發(fā)立項(xiàng)決策邏輯改為“用戶價值評審優(yōu)先”。

五是被部門墻所誤。研發(fā)、市場、銷售團(tuán)隊(duì)之間缺乏溝通，信息嚴(yán)重脫節(jié)。避坑方法是組建跨職能項(xiàng)目組，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)共同決策，做到利益共享。

過去，技術(shù)、資本和政策往往構(gòu)成企業(yè)的競爭壁壘。然而，在科技日新月異和資本供給充裕的今天，這些壁壘越來越顯現(xiàn)出脆弱性。從商業(yè)實(shí)踐看，將技術(shù)優(yōu)勢、應(yīng)用場景、用戶價值三者深度綁定，把抽象的技術(shù)能力轉(zhuǎn)化為用戶可感知、可量化的場景價值，構(gòu)建動態(tài)演進(jìn)的價值閉環(huán)，日益成為科創(chuàng)企業(yè)難以被逾越的競爭壁壘。

企業(yè)的使命是協(xié)助用戶實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。所以，科創(chuàng)企業(yè)的終極競爭，是價值創(chuàng)新的競爭。范式躍遷不是放棄技術(shù)，而是讓技術(shù)找到價值錨點(diǎn)。真正的護(hù)城河，是“技術(shù)-場景-價值”三位一體的動態(tài)演進(jìn)循環(huán)，不斷提升企業(yè)供給與客戶需求之間的匹配度。

*相關(guān)新聞來源綜合自虎嗅、36氪、IT之家等