題圖來(lái)自：AI生成

長(zhǎng)期以來(lái)，一個(gè)問(wèn)題一直讓企業(yè)家困惑——技術(shù)變革推動(dòng)組織變革，還是組織變革推動(dòng)技術(shù)變革？所謂組織變革，意味著企業(yè)在組織設(shè)計(jì)和配套機(jī)制（典型的是激勵(lì)機(jī)制）上發(fā)生根本性變化；而所謂技術(shù)變革，就是近年來(lái)一浪接一浪的數(shù)智化浪潮，如互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、數(shù)字化、區(qū)塊鏈等。

有意思的是，大多老板支持技術(shù)變革推動(dòng)組織變革。在他們的陳述中，對(duì)大企業(yè)病和官僚主義深惡痛絕，以至于一直期待組織變革，甚至也為此進(jìn)行過(guò)多次努力。而數(shù)智化浪潮里的技術(shù)，讓他們一次次地看到了組織變革的希望。

早期，“互聯(lián)網(wǎng)思維”席卷商業(yè)世界時(shí)，他們中的大多數(shù)認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)公司是“新物種”，其組織模式是完全去官僚化的；后期，當(dāng)區(qū)塊鏈技術(shù)如火如荼時(shí)，他們又認(rèn)為DAO（Decentralized Autonomous Organization）這種組織形態(tài)，將通過(guò)區(qū)塊鏈技術(shù)實(shí)現(xiàn)組織規(guī)則透明、分布式共治、即時(shí)激勵(lì)，達(dá)到效能最大化。結(jié)果呢？當(dāng)下?lián)碛谢ヂ?lián)網(wǎng)思維和區(qū)塊鏈技術(shù)儲(chǔ)備的互聯(lián)網(wǎng)大廠，卻幾乎成了最官僚、大企業(yè)病深入骨髓的企業(yè)。

當(dāng)下，AI技術(shù)的浪潮再次襲來(lái)，顯然，這股浪潮比以前任何一股來(lái)得更猛。這再一次點(diǎn)燃了企業(yè)家的組織變革熱情，他們開始期待企業(yè)可以借此轉(zhuǎn)型智能體組織（Agent Organization）。

這個(gè)想法也許是危險(xiǎn)而錯(cuò)誤的。

一、工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的啟示

不妨把目光拉回到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在19世紀(jì)80年代愛迪生推廣電力后，企業(yè)家們開始嘗試用這種新的能源形式來(lái)替換掉蒸汽機(jī)，但在1880年至1910年的近30年時(shí)間里，社會(huì)生產(chǎn)力并未實(shí)現(xiàn)爆發(fā)。1890年至1918年期間，美國(guó)的勞動(dòng)生產(chǎn)率（Output per hour）增速僅為1.73%。

事后的各類證據(jù)顯示，主要有幾個(gè)原因：

一是配套基建滯后，缺乏能夠遠(yuǎn)距離傳輸?shù)母邏航涣麟娂夹g(shù)，企業(yè)只能就地發(fā)電，不夠經(jīng)濟(jì)。二是之前的工廠布局是中心式的，即一臺(tái)巨大的蒸汽機(jī)，加上貫穿廠房的“一根天軸”，來(lái)帶動(dòng)每臺(tái)機(jī)器。當(dāng)企業(yè)用一臺(tái)大功率發(fā)電機(jī)替代蒸汽機(jī)后，工廠運(yùn)作模式依舊，效率提升極不明顯。三是原有的蒸汽機(jī)設(shè)備投入巨大，沉沒(méi)成本太高，大量企業(yè)觀念陳舊不愿更換。

換言之，這個(gè)階段的企業(yè)，表面上使用了電力，但骨子里依然是蒸汽機(jī)時(shí)代的內(nèi)核。但隨后的幾股變革浪潮帶來(lái)了新的增長(zhǎng)契機(jī)。一是通用電氣（GE）、西屋電氣（Westinghouse）等基礎(chǔ)設(shè)施類企業(yè)迅速發(fā)展，解決了集中發(fā)電、遠(yuǎn)距離傳輸?shù)膯?wèn)題。二是生產(chǎn)方式由“天軸傳動(dòng)”變?yōu)椤皢卧?qū)動(dòng)”，每臺(tái)機(jī)器裝上了獨(dú)立發(fā)動(dòng)機(jī)，解放了工廠的物理布局。三是重塑流程，設(shè)計(jì)“流水線”，即按照物料流動(dòng)的軌跡，把工序分解，用傳送帶連接，讓產(chǎn)品自動(dòng)流向工人（而不是工人圍繞機(jī)器），減少了搬運(yùn)和等待的時(shí)間。

福特汽車毫無(wú)疑問(wèn)是后兩個(gè)浪潮的引領(lǐng)者。1913年，福特汽車在其高地公園工廠重新規(guī)劃以電力為基礎(chǔ)的移動(dòng)流水線，將T型車組裝時(shí)間從12.5小時(shí)驟降至1.5小時(shí)，徹底改變了制造業(yè)。

福特的成功案例激勵(lì)了更多的制造企業(yè)。之后的1919年至1929年，大量美國(guó)企業(yè)投身了這場(chǎng)變革，電力技術(shù)得到了真正合理且徹底的應(yīng)用。甚至，還由通用汽車（GM）等企業(yè)推動(dòng)，誕生了現(xiàn)代企業(yè)管理。這段時(shí)間，美國(guó)的勞動(dòng)生產(chǎn)率增速也拉升至2.73%，累積增長(zhǎng)率拉升至57.8%，進(jìn)入了著名的“咆哮的二十年代（The Roaring Twenties）”。

這段歷史，足以讓我們正視一個(gè)命題——先進(jìn)技術(shù)要推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展，也許并不是自然而然的，企業(yè)似乎必須要打破某些舊習(xí)俗，必須要進(jìn)行某些組織變革。

如果這個(gè)命題成立，那企業(yè)家們向AI許愿，希望AI技術(shù)推動(dòng)組織變革的想法，就可能太過(guò)幼稚了。

二、數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的啟示

如果說(shuō)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代太過(guò)遙遠(yuǎn)，那不妨把目光聚焦到前不久到來(lái)的數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代。數(shù)字化技術(shù)（以互聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等技術(shù)為表現(xiàn)）初見端倪時(shí)，大多企業(yè)也曾夢(mèng)想快速應(yīng)用這一技術(shù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但根據(jù)多家機(jī)構(gòu)披露的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)這一預(yù)期的企業(yè)僅為20%左右。

按照相當(dāng)一部分企業(yè)家的想法，如果將所有業(yè)務(wù)和管理流程搬到線上，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，并基于這些在線熱數(shù)據(jù)進(jìn)行算法決策，那必然能夠極大程度上實(shí)現(xiàn)效能提升。道理如此簡(jiǎn)單，正如工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那些企業(yè)家想象用電力替換蒸汽機(jī)的前景。

不出所料的，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的尷尬再一次發(fā)生。

一方面，或是因?yàn)楦鞑块T堅(jiān)決抵制數(shù)字化，或是因?yàn)榻K端傳感器不夠靈敏，導(dǎo)致一個(gè)個(gè)堅(jiān)固的“數(shù)據(jù)煙囪”無(wú)法突破，數(shù)據(jù)口徑無(wú)法打通。于是，企業(yè)只能通過(guò)報(bào)表數(shù)據(jù)建立了若干的儀表盤，但更像是“面子工程”，數(shù)據(jù)的廣度、精度和速度都無(wú)法支持更加高效的決策。

另一方面，原來(lái)想通過(guò)全面數(shù)字化來(lái)推動(dòng)流程優(yōu)化，但這個(gè)問(wèn)題尚未解決，企業(yè)就開始大量堆砌IT工具，購(gòu)買了IaaS、SaaS、PaaS等形式的云服務(wù)。于是，原本冗長(zhǎng)、混亂、低效的流程被IT工具固化下來(lái)，變成了難以撼動(dòng)的“電子水泥”。這為員工帶來(lái)了巨大的額外負(fù)擔(dān)，最終導(dǎo)致其架空系統(tǒng)、應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)。

整體來(lái)看，大多的數(shù)字化變革并未以客戶為中心，也并未指向組織變革（變得更加靈活），最后是“為了數(shù)字化而數(shù)字化”，把上線當(dāng)做最終目的，結(jié)果自然是以失敗告終。

丹麥屋頂窗制造商VELUX為提升效率，決定在一個(gè)關(guān)鍵生產(chǎn)領(lǐng)域引入工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，通過(guò)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)賦能員工。但工人卻認(rèn)為這套系統(tǒng)是來(lái)監(jiān)視他們的電子鐐銬，因此消極應(yīng)對(duì)；公司堅(jiān)持認(rèn)為“只要數(shù)據(jù)透明，效率就會(huì)提升”，并沒(méi)有考慮工人使用數(shù)據(jù)的動(dòng)機(jī)問(wèn)題，也沒(méi)有規(guī)劃出數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的流程。于是，這套系統(tǒng)運(yùn)行六個(gè)月后，企業(yè)生產(chǎn)效率依然停滯不前，數(shù)字化轉(zhuǎn)型宣告失敗。

更尷尬的是，相當(dāng)一部分企業(yè)甚至還因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型而遭遇效能下降。若干媒體披露的匿名案例已經(jīng)給出了證據(jù)，穆勝咨詢的一手資料中，也有相當(dāng)數(shù)量的此類案例。

事實(shí)證明，技術(shù)不是萬(wàn)能的，難以穿越組織模式發(fā)揮作用。當(dāng)組織沒(méi)有改變時(shí)，就強(qiáng)行注入先進(jìn)技術(shù)，則技術(shù)越先進(jìn)，越可能造成悲劇。

三、AI時(shí)代的許愿

盡管工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的無(wú)數(shù)案例已經(jīng)證明了組織變革的必要性，但相當(dāng)一部分固執(zhí)的企業(yè)家依然沒(méi)有被說(shuō)服。他們堅(jiān)持認(rèn)為，技術(shù)之所以沒(méi)有發(fā)揮預(yù)想的作用，盡管有組織變革滯后的原因，但更大的可能性是這個(gè)技術(shù)還不夠強(qiáng)大。AI的出現(xiàn)讓他們?cè)僖淮稳计鹆恕坝眉夹g(shù)穿越組織”的希望。

事實(shí)上，盡管他們的想法有點(diǎn)“向AI許愿”的嫌疑，但單從邏輯上看，似乎也有一定道理。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代電力的應(yīng)用需要基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備上的條件，數(shù)字時(shí)代數(shù)字化工具的應(yīng)用需要員工的配合，但AI不一樣，它擺脫了物理基礎(chǔ)的桎梏，更可以替代人。換言之，只要把它們引入企業(yè)，企業(yè)家們似乎就可以靜候佳音了。

這也是大量企業(yè)都在強(qiáng)制員工使用AI的原因，企業(yè)家們不見得想清楚了如何擁抱AI，他們確信的是：其一，AI效率比人更高；其二，AI未來(lái)可以取代人。顯然，滿足上述兩點(diǎn)中的任一點(diǎn)，都足以讓企業(yè)家們瘋狂。

但現(xiàn)實(shí)卻是殘酷的，大量企業(yè)在導(dǎo)入AI工具后，員工個(gè)人效能明顯提升，但組織效能卻毫無(wú)變化。舉例來(lái)說(shuō)，程序員利用AI輔助編碼，可以更快地出活，HR利用智能招聘的代理，可以大大加速簡(jiǎn)歷篩選，但這些任務(wù)成果卻不一定能帶來(lái)客戶體驗(yàn)、經(jīng)營(yíng)價(jià)值的提升。

直觀來(lái)看，局部個(gè)體效能提升了，但公司的架構(gòu)、流程依舊，爆發(fā)的生產(chǎn)力就會(huì)堵塞在陳舊的節(jié)點(diǎn)（審批、評(píng)審、會(huì)議等）里。這種堵塞造成的不僅是整體效能不變，還會(huì)因?yàn)榻桓斗e壓，反而降低了整體效能。同樣以代碼開發(fā)為例，當(dāng)程序員用AI工具寫出了更多代碼，但代碼審查環(huán)節(jié)卻依然滯后，這就導(dǎo)致了大量代碼堆積，反而延長(zhǎng)了上線時(shí)間。

在引入AI工具時(shí)，由于缺乏頂層設(shè)計(jì)和系統(tǒng)思考，企業(yè)家顯然沒(méi)有收獲預(yù)期的“奇跡”。說(shuō)到底，他們把AI產(chǎn)生作用的機(jī)制想得太簡(jiǎn)單了。一方面，他們以為只要各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的員工使用AI，各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域就實(shí)現(xiàn)了“AI化”。但事實(shí)是，這個(gè)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)并沒(méi)有進(jìn)入大模型，大模型更沒(méi)有經(jīng)過(guò)調(diào)優(yōu)，所謂的AI通用工具，只是在某些節(jié)點(diǎn)發(fā)揮了作用。另一方面，員工們各自使用各自的AI，用法、prompt風(fēng)格、輸出格式完全不同，即使產(chǎn)出了大量所謂的“成果”，但工作流完全無(wú)法打通，這些領(lǐng)域的效能自然無(wú)法提升。

四、AI生長(zhǎng)的底層邏輯

一位中國(guó)某大型企業(yè)的企業(yè)家與我們交流時(shí)的觀點(diǎn)，很有代表性。

他提到了三個(gè)試想：其一，如果大量引入AI，就可以替代掉現(xiàn)在大部分員工的低效工作，企業(yè)至少不會(huì)比現(xiàn)在更糟。其二，對(duì)于那些擁有一定技能的員工，只要采用蒸餾模式，把他們變成“.skill”，就能夠確保組織的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。做到這兩點(diǎn)，企業(yè)就可以大量減少編制和人工成本支出。其三，對(duì)于剩下的人，只要使用AI進(jìn)行任務(wù)分解和強(qiáng)勢(shì)考核，組織效能也可以大大提升。

他的想法高估了AI技術(shù)，也低估了組織變革。具體來(lái)說(shuō)：第一，引入AI的確可以提升個(gè)人的效能，但卻無(wú)法提升組織效能，前面已經(jīng)給出了解釋。第二，并非所有員工都值得被蒸餾，蒸餾劃水者，留下錯(cuò)誤方法或多余流程，企業(yè)最終得不償失。第三，如果企業(yè)自己在經(jīng)營(yíng)和管理上都一片混沌，想要依靠AI越位給出答案，這是不現(xiàn)實(shí)的。

在過(guò)去，經(jīng)營(yíng)管理理念可以是企業(yè)家的靈光一現(xiàn)和自由發(fā)揮，可以相當(dāng)隨意；而現(xiàn)在，要讓AI發(fā)揮作用，經(jīng)營(yíng)管理理念應(yīng)該被描述為價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配的系統(tǒng)、精確邏輯。

舉例來(lái)說(shuō)，過(guò)去絕大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略解碼是層層耗散的，最終每個(gè)人分解到的所謂“戰(zhàn)略任務(wù)（KPI或里程碑）”與企業(yè)的戰(zhàn)略基本沒(méi)有關(guān)系。那么，基于邏輯推演的通用AI工具（而非專業(yè)領(lǐng)域大模型），能讓這種現(xiàn)象消失嗎？這些工具能夠完成指標(biāo)和baseline的精確設(shè)定嗎？顯然不能。如果要AI在這一領(lǐng)域起作用，首先就需要開發(fā)這一領(lǐng)域的大模型。但企業(yè)自己都沒(méi)有搞清楚戰(zhàn)略解碼的原理，AI怎么可能絲滑補(bǔ)位？

當(dāng)然，有的企業(yè)就想試試，但我們已經(jīng)多次看到了類似的結(jié)果。要AI基于未知事物去強(qiáng)行輸出，結(jié)果就是“湊答案”，帶來(lái)荒謬的結(jié)果和影響。例如，某些企業(yè)使用通用AI工具，基于員工的文本、對(duì)話、郵件等痕跡，嘗試推測(cè)員工的貢獻(xiàn)，結(jié)果就錯(cuò)判了真正的奮斗者。這不禁讓人聯(lián)想到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有企業(yè)嘗試用文本字?jǐn)?shù)來(lái)衡量員工貢獻(xiàn)的荒唐之舉。試問(wèn)，這種獎(jiǎng)懶罰勤的結(jié)果，企業(yè)能夠承擔(dān)嗎？這種把AI當(dāng)許愿池的想法，實(shí)際上是不理解AI，不理解大模型的生成和運(yùn)作原理。

要讓AI帶來(lái)整體生產(chǎn)力的爆發(fā)，將經(jīng)營(yíng)管理理念變成AI優(yōu)先（AI first）的工作流是繞不開的一步。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)家要與他人協(xié)同，基于AI的技術(shù)環(huán)境，重新定義組織構(gòu)型（Organization Architecture，包括商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程、組織設(shè)計(jì)和崗位系統(tǒng)等維度），也就是要讓生意變成分工。在此之后，他們才能在各個(gè)領(lǐng)域建設(shè)不同的AI代理（Agent），并對(duì)其進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。

在這一過(guò)程中，組織層面相關(guān)的變革依然是繞不過(guò)去的“最大關(guān)隘”。

五、AI爆發(fā)的組織土壤

絕大多數(shù)企業(yè)使用的金字塔組織模式（Hierarchy），以橫向分工和縱向分層為特征，用清晰的邊界形成了變態(tài)的官僚，讓AI只能在個(gè)體層面發(fā)揮作用，相當(dāng)于把這個(gè)終極殺器鎖在了籠子里。

AI要爆發(fā)，需要什么樣的組織模式？普遍的說(shuō)法是智能體組織，當(dāng)下，已經(jīng)有諸多觀點(diǎn)對(duì)這類組織模式進(jìn)行過(guò)描述——企業(yè)化身平臺(tái)，不斷產(chǎn)生大量以客戶為中心的、無(wú)邊界、跨職能的小型團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)以少量人工監(jiān)管大量AI代理，能夠靈活調(diào)動(dòng)全司的火力，并進(jìn)行端到端的成果交付。

其實(shí)，剔除AI的要素，這樣的說(shuō)法完全符合穆勝博士對(duì)于平臺(tái)型組織（Platform-based Organization）的描述。顯然，平臺(tái)型組織就是AI爆發(fā)的組織土壤，換言之，企業(yè)只有轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織，才能借由AI的導(dǎo)入，升級(jí)到智能體組織。

那些幻想“AI替代人類，組織自動(dòng)進(jìn)化”的觀點(diǎn)，可能忽略了人在智能體組織中的重要作用。即使AI接管某一專業(yè)領(lǐng)域，即使這一領(lǐng)域的大模型已經(jīng)相當(dāng)成熟，其依然需要人類的監(jiān)管和（應(yīng)急時(shí)刻的）接管。

如果存在人類介入，就存在協(xié)作問(wèn)題，屆時(shí)，人類愿意死守監(jiān)管和接管的邊界，甚至接受AI的指令嗎？會(huì)不會(huì)重現(xiàn)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代“怒砸珍妮紡紗機(jī)”、抵制先進(jìn)生產(chǎn)力的歷史？其實(shí)，只要組織模式是金字塔，數(shù)據(jù)煙囪就依然存在，各個(gè)領(lǐng)域就依然是各自為政?？紤]AI只能通過(guò)與人的協(xié)作才能發(fā)揮作用，那么，人就有充分的理由來(lái)限制AI發(fā)揮作用，通過(guò)“圈養(yǎng)AI”，來(lái)應(yīng)付上級(jí)。

所以，對(duì)于想要擁抱AI的企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)務(wù)之急是推動(dòng)組織變革。只有當(dāng)企業(yè)的各個(gè)角色都是以客戶為中心，能夠自由組合，共創(chuàng)價(jià)值，共享收益，他們才會(huì)把部門、層級(jí)的約束拋在腦后，數(shù)據(jù)才能沖破牢籠被盤活，AI才能在一條條干凈簡(jiǎn)潔的工作流上發(fā)揮最大作用。在這樣的組織模式里，以客戶滿意為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢驗(yàn)效能，才能剔除人的私心，逼走那些能力孱弱、頑固不化、與AI絕緣的“老登”。

但問(wèn)題來(lái)了，如果這樣的組織變革是大勢(shì)所趨，為何企業(yè)家們卻視而不見呢？在過(guò)去十年（2015-2025）的工作經(jīng)歷中，穆勝咨詢接觸了大量號(hào)稱意圖“組織變革”的企業(yè)，但絕大多數(shù)都是“口號(hào)震天，行動(dòng)猥瑣”。

如果到了今天的AI時(shí)代，面對(duì)明朗得不能再明朗的趨勢(shì)，他們依然不愿意走出這一步，是不是有更深層次的原因？

六、擁抱AI？另一種保守！

“穆老師，我們已經(jīng)在進(jìn)行組織變革了，壓縮機(jī)構(gòu)、減少編制、裁撤人員，我們都做了！”

相當(dāng)一部分企業(yè)家，并不贊成穆勝博士對(duì)于中國(guó)企業(yè)“不愿進(jìn)行組織變革”的判斷，他們認(rèn)為上述的行動(dòng)就是在進(jìn)行組織變革。這里首先明確一下概念，“組織精煉”是對(duì)企業(yè)的組織規(guī)模進(jìn)行合理壓縮；“組織變革”是對(duì)于企業(yè)里員工的責(zé)、權(quán)、利、能進(jìn)行全面調(diào)整，這會(huì)從根本上改變企業(yè)的運(yùn)作狀態(tài)。

舉例來(lái)說(shuō)，“組織精煉”并不會(huì)徹底改變指揮鏈條，但“組織變革”會(huì)讓企業(yè)從過(guò)去的“后臺(tái)→中臺(tái)→前臺(tái)”式指揮鏈條，倒轉(zhuǎn)為“客戶→前臺(tái)→中臺(tái)→后臺(tái)”的形式。顯然，“組織變革”為企業(yè)帶來(lái)的沖擊是難以想象的，企業(yè)家也是人，要他們沖破那么多的人情世故來(lái)重塑組織，似乎也有點(diǎn)強(qiáng)人所難了。

所以，大多企業(yè)家把他們對(duì)于AI的熱情和渴望，投入到了“組織精煉”里，最典型的操作就是進(jìn)行裁員。他們?cè)谶@條路上的堅(jiān)定不難理解，在過(guò)去的企業(yè)里，人力的浪費(fèi)已經(jīng)是心照不宣的事實(shí)，而如今外部嚴(yán)苛的商業(yè)環(huán)境和AI帶來(lái)的機(jī)會(huì)，讓他們完全有理由行動(dòng)。

不僅如此，相對(duì)于組織變革，裁員完美匹配了他們的心理訴求。

一是維護(hù)了企業(yè)家的面子。AI讓他們自洽，填補(bǔ)了組織認(rèn)知的黑洞。他們會(huì)覺(jué)得，自己過(guò)去對(duì)于組織的思考沒(méi)有問(wèn)題，那時(shí)只是少了AI這個(gè)工具，才造成了組織效能低下。世俗點(diǎn)看，企業(yè)家承認(rèn)企業(yè)人多了，不會(huì)沒(méi)面子，感覺(jué)是自己撐起了這么多人的生計(jì)；但承認(rèn)組織設(shè)計(jì)有問(wèn)題，會(huì)很沒(méi)面子，好像自己認(rèn)識(shí)不夠，耽誤了企業(yè)。

二是讓企業(yè)家得以回避思考。裁員是簡(jiǎn)單答案，組織變革是復(fù)雜答案，大多人都喜歡簡(jiǎn)單?；乇芩伎迹谴蠖鄶?shù)人的本能。所以，大多企業(yè)家們?cè)诿恳淮螌?dǎo)入技術(shù)變革時(shí)，嘴上一定也會(huì)高呼組織變革，但他們?cè)谛袆?dòng)上卻一步三回頭。

我們有理由推斷，大量企業(yè)強(qiáng)制推動(dòng)使用AI，其實(shí)就是一種裁員借口。AI讓劃水者的簡(jiǎn)單工作現(xiàn)出原形，讓這部分人離開組織，減少了直接的人工成本支出、周邊資源的浪費(fèi)和內(nèi)部的交易成本。這至少讓企業(yè)增加了生存和發(fā)展的底氣。

但平心而論，用積極裁員來(lái)回避組織變革的方式，可能是飲鴆止渴。引入AI的金字塔組織，的確能夠在一定程度上壓縮成本，但卻無(wú)法產(chǎn)生營(yíng)收優(yōu)勢(shì)，相當(dāng)于靠吃了大補(bǔ)丸延壽若干年，但企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力本質(zhì)沒(méi)有變化。很多時(shí)候，這顆大補(bǔ)丸還會(huì)讓企業(yè)家們形成錯(cuò)覺(jué)——我們已經(jīng)依靠AI完成了組織轉(zhuǎn)型。這將讓他們錯(cuò)過(guò)最寶貴的組織和技術(shù)（AI）協(xié)同轉(zhuǎn)型期，從而遠(yuǎn)離智能體組織。

AI時(shí)代，在產(chǎn)業(yè)里率先轉(zhuǎn)型智能體組織的企業(yè)，會(huì)形成代際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以贏者通吃的方式成為行業(yè)寡頭。而對(duì)于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，這次的錯(cuò)過(guò)（轉(zhuǎn)型），就是永別。