本文來自微信公眾號：波普商人，作者：趙山河，編輯：潮白河浩南哥、竟園大飛哥，主編：哲空空，題圖來自：視覺中國
萬物皆虛，萬物皆允。
——《刺客信條》
最近，網(wǎng)飛（Netflix）搞了個大手筆：砸827億美金，收購華納兄弟。
很多人第一反應是，網(wǎng)飛這么有錢的嗎？
是的，網(wǎng)飛就是這么有錢，市值4321.37億美元，是迪士尼的兩倍還多。
中國的愛奇藝，被稱作“中國網(wǎng)飛”，但二者的體量，不可同日而語，硬要在咱們這找個能打的，那還是抖音上吧。
網(wǎng)飛買華納兄弟，類似大財主納妾，饞人家身子，這才一擲千金。
網(wǎng)飛“饞”華納身子，“饞”的是哪個部位呢？
華納業(yè)務分兩大塊，第一塊是那些全球頂尖的電影廠牌和IP，如HBO，DC宇宙，哈利波特，權力的游戲等；第二塊，包括CNN、TNT體育、Discovery頻道在內(nèi)的電視網(wǎng)業(yè)務。
第一塊如精肉，第二塊如雞肋。
網(wǎng)飛買華納，自然是取“精肉”而舍“雞肋”。
那么，問題來了，擁有這么多大IP，這么多“精肉”，華納為啥不能自己發(fā)展，而要“賣肉”給網(wǎng)飛呢？
當然不是“因為愛情”，是“因為模式”。
華納雖是流行IP的集大成者，但它的盈利模式比較傳統(tǒng)，屬于靠買票、賣廣告的傳統(tǒng)媒體。
網(wǎng)飛則不然，它在全球190個國家，擁有2.8億個付費用戶，如此龐大的數(shù)字，讓網(wǎng)飛的拍攝成本，具有了“零邊際成本”的效果。
想象一下，傳統(tǒng)院線電影，要一張票一張票的賣，而網(wǎng)飛這種流媒體，根本無需買票，就有2.8億個付費用戶嗷嗷待哺，并按月給網(wǎng)飛打錢。
如此一來，《魷魚游戲》這類爆款的拍攝成本，與其巨大收益相比，就可以忽略不計了。
網(wǎng)飛不是在賣電影或電視劇，它是在全球范圍內(nèi)收“電影稅”。
華納苦哈哈的賣票模式，跟網(wǎng)飛的“收稅模式”完全不在一個維度，后者對前者是“降維打擊”，這還如何競爭？
更何況，這幾年，華納累計虧損200多億美元，員工被裁，股東黑臉，硬撐下去，有如雞肋。
恰好此時，網(wǎng)飛需要華納這邊的超級IP加持，那就趁著徐娘半老，姿色尚存，把自己賣個好價錢吧！
由此可見，網(wǎng)飛的“全球付費會員模式”，就是網(wǎng)飛作為流媒體，打敗傳統(tǒng)巨頭華納的“魔法”。
放眼四周，網(wǎng)飛這種模式，早已“西學東漸”了。
比如騰訊的微信讀書，只需每月支付一筆不到20塊人民幣的費用，就能成為包月的“微信讀書會員”，可坐享海量圖書，任意暢讀，相當于擁有了一個線上的私人圖書館。
雖說中國不缺pony（馬化騰）這種人才，可以copy海外的技術和模式，但不要忘了一個詞——先發(fā)優(yōu)勢。
網(wǎng)飛的“包月付費會員模式”在二十多年前就誕生了，冰凍三尺非一日之寒，這讓網(wǎng)飛成為流媒體領域難以替代的王者。
網(wǎng)飛創(chuàng)始人馬克，原本的創(chuàng)業(yè)想法，只是在網(wǎng)上賣東西，進而找到了租賃售賣DVD電影光碟這個業(yè)務，一開始進展并不順利，還差點被當時鋒芒畢露的亞馬遜收購。
正是在這個危急時刻，“付費訂閱模式”的點子，拯救了網(wǎng)飛，并讓其走上一條高速增長之路。
現(xiàn)在的網(wǎng)飛，風光無限，這段創(chuàng)業(yè)時的“生死時刻”，幾乎成了一段罕有人知曉的“秘史”。
網(wǎng)飛秘史，不僅隱秘，更有價值。
今天，波普商人就為大家解碼這段“網(wǎng)飛秘史”。
大禍臨頭
網(wǎng)飛創(chuàng)始人馬克，是個“點子王”。
1997年，為了創(chuàng)業(yè)，他曾想出無數(shù)點子，并和好友里德，進行過精密論證，比如個性化沖浪板，定制棒球棒，定制狗糧等等。
盡管點子千奇百怪，但有個共同點，都是在網(wǎng)上進行銷售。
經(jīng)過論證，馬克的大部分點子都作廢了，只成功了一個，這就是——網(wǎng)飛。
《武林外傳》里，燕小六有個口頭禪，照顧好我七舅姥爺。這個口頭禪，放在馬克身上，可以換成——照顧好我舅太姥爺。
馬克的舅太姥爺，名字叫弗洛伊德，寫《夢的解析》的那位。
可能是受弗洛伊德的基因傳承，馬克這個“點子王”，比較善于洞悉人們的隱秘需求。
有一天，里德告訴馬克，他租了張影碟，因逾期歸還而被罰款，這個事讓他很不爽。
馬克愣了一會兒，隨即拍著手說，有了，我們可以讓用戶在網(wǎng)上租錄像帶，說罷，掏出便簽本，寫下幾個字——線上影碟店。
當時，DVD格式影碟，剛進入美國市場，未來如何發(fā)展，人們還在觀望。
相比傳統(tǒng)影碟，DVD購買成本更低，一張僅需20美元，運輸費用在32美分左右，這讓馬克的“點子”有了落地的可能。
馬克和里德決定創(chuàng)業(yè)，他們的第一步，是給“郵寄DVD”這個事業(yè)估值。
經(jīng)過一番計算，他們給自己的公司估值300萬美元，他們打死都不會想到，二十幾年后，網(wǎng)飛會成為市值4000多億美元的科技巨頭。
創(chuàng)業(yè)伊始，馬克和里德，需要一個天使投資人，幸運的是，他們都認識一個人選——里德本人。
馬克出力，里德出錢，股權五五開，沒過多久，里德又在估值基礎上加投，稀釋了股權，最終，二人成為股權三七開的合伙人。里德七，馬克三。
網(wǎng)飛的企業(yè)文化，就是這兩個人的做事方式，上班不打卡，沒有強制工作時間，想來就來，想走就走。
起初，網(wǎng)飛還沒有“算法”，他們倚賴那種“掐指一算”，還能特別準確的奇人，進貨時，知道何時買30張，何時買300張。
為了庫存足夠充裕，每部電影，音像店會買五六份，網(wǎng)飛一買就是五六十份，對于《洛城機密》那樣的當下熱門，網(wǎng)飛更是500張起購。
很快，網(wǎng)飛在影迷中，有了這樣的“名聲”：擁有市面上所有DVD影碟，并且永遠備有存貨。
網(wǎng)飛的服務器，可自動記錄和跟蹤每一個用戶，每一筆訂單，乃至知道每個客戶的喜好，喜歡看哪類電影。
在這個基礎上，網(wǎng)飛搞出了從一星到五星的電影評價系統(tǒng)，后來，這個點子被國人借鑒，如法炮制了“豆瓣”。
網(wǎng)飛的影碟業(yè)務，分為銷售和租賃。
開業(yè)第一個月，網(wǎng)飛銷售額近10萬美元，形勢喜人，照這個增速，年收入可達100萬美元。
與此同時，租金收入這塊，令人不寒而栗，只有區(qū)區(qū)1000美元。
事實表明，幾乎沒人愿意在網(wǎng)飛租DVD。
為此，馬克想辦法營銷，找到索尼，東芝，松下幾家DVD巨頭本地負責人，這三家公司占據(jù)DVD播放機市場90%以上份額。
馬克的想法是，與東芝等企業(yè)聯(lián)動，他們每賣出一臺DVD機，上面都附有一個傳單，寫著：登錄網(wǎng)飛網(wǎng)站，可獲得免費租看3張DVD的機會。
一頓操作猛如虎，幾個月下來，結果仍然如前——網(wǎng)飛賣出了很多張DVD，但就是無法說服人們?nèi)プ饨琛?/p>
賬面上，網(wǎng)飛靠銷售DVD的收入，顯得形勢一片大好，員工也充滿干勁，私下里，馬克和里德心知肚明——大禍就要臨頭了。
云中頓悟
當時，網(wǎng)飛是唯一在網(wǎng)上售賣和租賃DVD的商家，但隨著世紀末互聯(lián)網(wǎng)浪潮的來襲，網(wǎng)飛的門口，即將“野蠻人”遍布。
博德斯連鎖書店，沃爾瑪，亞馬遜，都在磨刀霍霍，加入“影碟線上售賣”這場商業(yè)戰(zhàn)爭。
可以想見，一旦這些巨頭加入，網(wǎng)飛的利潤空間被壓縮為零，就只是個時間問題。
就在此時，里德接到了亞馬遜首席財務官的電話，約他和馬克來西雅圖一敘，跟亞馬遜的老板貝佐斯聊聊。
當時的亞馬遜，剛成立沒幾年，是一個賣書的網(wǎng)站。
1998年，貝佐斯決定，亞馬遜未來將不僅是一家書店，而是一個全品類的商店，雖然租賃DVD這種費事兒吧啦的業(yè)務他不會做，但很顯然，貝佐斯不久就會開始銷售DVD。
里德判斷，一旦亞馬遜開始賣DVD，網(wǎng)飛就會倒閉，很快倒閉。
里德拍著馬克的肩膀，伙計，事情就是這樣，貝佐斯來電話了，我知道他想干什么，而我們似乎沒有更好的選擇，只能把網(wǎng)飛賣給他。
聽完里德的話，馬克如墜冰窟。
彼時的亞馬遜，剛剛上市，市值200億美元，這家公司毫無盈利，近期也完全沒有盈利打算，但貝佐斯讓銀行家們相信——亞馬遜，就是未來。
中國的京東，高筑墻（技術壁壘），廣積糧（資本支持），緩稱王（盈利晚），在融資時，就曾被介紹為“中國的亞馬遜”。
在馬克的自傳里，他對貝佐斯的外形描述頗為精彩——碩大的腦門，略尖的鼻子，謝頂?shù)亩d頭，過短的脖子，這一切拼湊起來，讓貝佐斯看上去，就像一只剛從殼里探出頭的烏龜。
貝佐斯說話直截了當，對馬克和里德說，如果網(wǎng)飛繼續(xù)這么搞，那么最大體量，只能做到1600萬美元，而亞馬遜會將此作為收購價。
這個價格，坦白說，已經(jīng)足以讓當時的馬克心動，他擁有網(wǎng)飛30%股份，一旦賣出，下半輩子吃喝不愁，可以直接退休，而對于里德，則沒多少吸引力。
這個時候，網(wǎng)飛面臨艱難抉擇。
如果不賣給亞馬遜，就要跟它競爭，僅以網(wǎng)飛目前銷售DVD的盈利手段，可以想見，很快就會敗下陣來；如果賣給亞馬遜，那里德和馬克，就要和這次創(chuàng)業(yè)說拜拜，跟他們的網(wǎng)飛說再見。
最后，他們選擇了前者——不賣，跟亞馬遜競爭。
在返程的飛機上，馬克向里德提出了一個改變網(wǎng)飛命運的“點子”——聚焦租賃，砍掉當時網(wǎng)飛唯一賺錢的業(yè)務，也就是DVD零售業(yè)務，因為在這個業(yè)務上，網(wǎng)飛永遠無法和亞馬遜匹敵。
里德饒有興趣地盯著馬克，聚焦租賃，然后呢？相信不用我提醒，網(wǎng)飛租賃影碟的月收入是1000美元。
馬克聳聳肩，這我還沒想好，這是另一個“點子”。
波音飛機穿過云層，二人眼前一片蒼茫。
那個點子
1999年夏，網(wǎng)飛處于崩潰邊緣。
隨著亞馬遜等巨頭進入線上影碟零售市場，網(wǎng)飛的利潤一天比一天消瘦。
每天中午，馬克都在辦公室旁邊的公園跑步，冀望揮汗如雨的某個時刻，想出令網(wǎng)飛起死回生的“點子”。
這天，馬克來到網(wǎng)飛位于圣何塞市的倉庫，看著眼前貨架上的上萬張DVD影碟發(fā)呆，一個想法在他腦海里爆炸——為什么要把所有DVD儲存在倉庫里？為什么不將DVD儲存在用戶的書架上，讓他們想放多久就放多久？
帶著這個“頓悟”，馬克找到了里德，激動萬分地對他說，還記得創(chuàng)業(yè)之初，你向我抱怨過什么嗎？抱怨過你租的影碟逾期，被迫交了滯納金！
里德一臉不解，那又如何？
馬克說，如果我們?nèi)∠麥{金，把影碟全部儲存在用戶的書架上，會有什么效果？
馬克向里德解釋道，看電影是一種轉瞬即逝的沖動，有時甚至在你開車去百視達音像店的路上，這種看電影的欲望就已經(jīng)消失了。但要是，你囤了一堆DVD在那里，就可以根據(jù)自己的心情，選擇看什么類型的電影。將我們的海量影碟，從倉庫里“搬運”到用戶的書架上，他們就可以隨心所欲來選電影了，這么一來，我們最大的弱點，就能變成最大的優(yōu)勢。
基于馬克這個鬼使神差的“點子”，網(wǎng)飛的“用戶訂閱制”誕生了：
第一，訂閱制。網(wǎng)飛用戶每月支付15.99美元，可一次性租借4張DVD，想借多久就借多久。一旦用戶歸還其中一張影碟，就可以到網(wǎng)上再租一張。
第二，序列化交付。每個網(wǎng)飛用戶，都能創(chuàng)建一張自己的影碟心愿清單，把自己所有想看的電影都列上去，這樣一來，當用戶歸還影碟時，網(wǎng)飛公司就可以自動將清單上的下一部電影郵寄給他。
按照這個思路，馬克和里德對網(wǎng)飛的網(wǎng)頁進行了修改，使得在網(wǎng)站上點擊兌換按鈕的用戶中，每十人就有一人會被引導到一個自定義頁面，讓他們選擇是否接受網(wǎng)飛每月15.99美元的“訂閱用戶計劃”。
測試第一天，結果令人沸騰——90%的人自愿成為網(wǎng)飛的訂閱用戶，并提供了信用卡信息。
就這樣，馬克和里德，進行了數(shù)百次失敗的試驗，工作了數(shù)千個小時，花費了數(shù)百萬美元，終于找到了一個切實可行的線上DVD影碟租賃模式。
自此之后，網(wǎng)飛插上了翅膀，增速驚人，一騎絕塵。
以會員訂閱制為基礎，網(wǎng)飛2007年轉型流媒體。
2013年，網(wǎng)飛憑借爆款美劇《紙牌屋》殺入原創(chuàng)內(nèi)容領域，其后，接連推出《魷魚游戲》《怪奇物語》等世界級爆款。
2025年，網(wǎng)飛付費用戶達2.8億，同年官宣收購華納兄弟公司。
這所有的一切，都源自1997年夏天，網(wǎng)飛創(chuàng)始人馬克的那個看似平平無奇的“點子”——在互聯(lián)網(wǎng)上開展租賃DVD影碟業(yè)務。
部分參考書目：
《復盤網(wǎng)飛》，馬克·倫道夫 著，中信出版集團
《奈飛文化手冊》，帕蒂·麥考德 著，浙江教育出版社
《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責任工作法》：哈斯廷斯 著，中信出版集團
本文來自微信公眾號：波普商人，作者：趙山河，編輯：潮白河浩南哥、竟園大飛哥，主編：哲空空