題圖來自：AI生成
最近，各個大型企業(yè)調整組織都有個共同的方向——老板穿透中層，直接接管各個職能條線或業(yè)務領域，重新進入集權模式。要么是直接兼任部門長，要么是成立委員會，其實基本就架空了部門長。尤其在那些激烈競爭的產業(yè)，如新能源汽車、互聯(lián)網、硬科技等，典型的是小米、小鵬等企業(yè)。
一個基本的組織常識是：集權能夠實現(xiàn)整體的統(tǒng)一指揮，帶來簡單工作的低成本和效率；而分權能夠實現(xiàn)局部的靈活反應，帶來復雜工作的創(chuàng)新和效率。按理說，這些競爭激烈的產業(yè)里，尤其需要靈活性，是不應該走向集權的。但我要表達的是，考慮AI這個大的技術變量，這種集權方式可能是正確的。當然，除非老板們突然裝了個“鐵腦袋”，想建立一個封建王朝。
一、中層陷阱，官僚的誕生
我們還是從中層為什么產生談起，理解他們?yōu)楹萎a生，才能知道他們?yōu)楹螘饾u消失。
在傳統(tǒng)的金字塔組織（Hierarchy）里，高層要通過中層來管理基層，最主要的理由就是——復雜的領域都需要分工，一旦分工細化，信息就很龐雜，一旦超過閾值，高層就無法處理。
正因為高層處理不了那么多的信息，需要中層來起到“信息過濾”和“執(zhí)行督導”的作用。換言之，高層設立了一個信息上傳和決策執(zhí)行的標準，然后由中層來“上承下達”，由此，高層可以看到經過過濾的信息，也能夠確保命令被執(zhí)行。而這，就是授權的由來。
分工越細，自然需要更多的中層來管理，因為每個中層的管理幅寬（也就是能力）是有限的。當中層變得越來越多，高層也受限于管理幅寬，于是只有更多地授權，直到授權依然不能解決問題，只能產生新的層級來幫他們實施管理。于是，中層就不斷膨脹，衍生了MOM（Manager of Manager，管理者的管理者）的層級。從廣義上講，除了頂層的老板和基層的作業(yè)人員，一個組織“中間的層級”都是中層。
問題是，中層真的可以提升組織的效率嗎？現(xiàn)實是，中層本來就位置尷尬，劃水空間非常大，在傳統(tǒng)的金字塔組織里，極有可能成為“阻力”而非“助力”。
極端地想，如果他們在自己的位置上僅僅當“PPT匯總師”，再加上一些唬人的匯報套路，如底層邏輯、打法、鏈路、體感…....高層又如何能夠發(fā)現(xiàn)他們的能力不足、無所作為呢？
隨著組織規(guī)模的增加，MOM越來越多，這種“玩虛招”的風氣也會迅速蔓延。道理很簡單，如果下屬是這種風格，上級拿著他匯報的材料，猶如抓到一把爛牌，本身就很難做出成績，久而久之很容易也墮落了；如果上司是這種風格，不會認認真真檢驗下屬的交付，下屬干嘛非要埋頭苦干，為何不干脆劃水呢？其實，這就是很多企業(yè)的中層集體爛掉的原因。
大多時候，中層的劃水并不是最可怕的，最可怕的是他們的山頭主義。當他們將維護自己的“山頭”作為第一要務，其專業(yè)能力也會迅速退化。進入這種狀態(tài)，中層只能充當信息的二傳手，并不能創(chuàng)造專業(yè)價值，而就連傳遞信息，也會為了私利遮遮掩掩。此時的他們，就變成了完完全全的“阻力”。
部門墻、隔熱層、流程桶等形式的大企業(yè)病也就是按照上面的邏輯產生的，這就是我稱為的“中層陷阱”。
二、AI工具，顛覆了組織
在過去，老板不是不明白上面的原理，但他們卻只能踏入“中層陷阱”，因為他們對于組織的設計，并無其他的解法。于是，他們只能對中層“又防范、又使用”。
一次次呼喚創(chuàng)業(yè)精神、職業(yè)素養(yǎng)，一次次進行文化感召，都是為了劃定中層的行為底線；一個個干部培養(yǎng)項目，一個個以老板名字命名的培訓班，都是為了養(yǎng)成一些“有能力的嫡系”。即便如此，老板培養(yǎng)的干部里，也少不了落后分子，拉低整個組織效率的下限。大多情況下，這不是能力的問題，而是意愿的問題，畢竟人性如此，太難駕馭了。
但AI到來后，老板可能不用再去解這道難題了。有兩個趨勢，將導致組織模式發(fā)生劇烈的變化，讓老板很大程度脫離對中層的依賴。
一是高層可以通過AI工具實施更大幅寬、更加穿透式的管控。
管理學家格蘭庫納通過數(shù)理模型的研究表明，隨著下屬人數(shù)增加，管理者需處理的潛在關系數(shù)量呈指數(shù)級增長。因此，管理幅寬（Span of Control）通常被認為是有極限的。經過若干管理學者的研究，又經過實踐者的探索，“一個人不能直接管理超過七個人”成為了一個工業(yè)經濟時代約定俗成的原理。
但進入數(shù)智時代，企業(yè)經歷了標準化→數(shù)據化→數(shù)字化→數(shù)智化的一步步進階，管理者需要處理的關系已經大大簡化，他們可以駕馭的管理幅寬自然就越來越大了。
試想一個最理想的場景。當所有部門的工作都已經標準化并變成數(shù)據，高層自然就可以通過這些數(shù)據，來實施更加高效的管理。過去，他們需要親自下基層，還要等待中層傳遞過來的數(shù)據報表，甚至要經過復雜分析，才能發(fā)現(xiàn)業(yè)務運作的實際情況。但現(xiàn)在，數(shù)據不需要通過報表的形式上傳，而是適時反饋的在線熱數(shù)據，不僅如此，只要模型成熟，AI自動可以分析各個部門、各類職能、各類業(yè)務的客觀運作情況。于是，高層只需要基于AI提供的精準信息進行決策，他們不僅管得夠寬，而且夠深。
二是基層可以通過AI工具實現(xiàn)交付水平的極大提升，自然也減少了監(jiān)管的難度。
以中后臺職能部門的“白領工作”為例，當某個員工的文本水平（表現(xiàn)為方案、報告、制度、專項分析等形式）突然高了很多，請放心，他一定是使用了AI。
原來，培養(yǎng)一個有文本輸出水平的專業(yè)人士是很艱難的，即使上級手把手地教，也需要被培養(yǎng)的對象有意愿、有潛質，所以，培養(yǎng)的成功率并不高。不僅如此，培養(yǎng)出來之后，被培養(yǎng)的人才并不一定覺得是公司或上級的功勞，大概率會另謀高就，走的時候大概率還會忿忿不平。
既然有這么順手且成本低廉的AI工具，為什么要“沒苦硬吃”去培養(yǎng)人并背負“黑心資本”的罵名呢？那就讓所有白領都用AI，讓自己交付的文本工作有個基本水平的保底，在此基礎上，要疊加創(chuàng)意的，自由發(fā)揮。如此一來，豈不輕松，還需要中層去進行匯總、審核嗎？這種有質量的交付，直接由AI匯總給高層，不是更加便捷？
如果一個企業(yè)的中層大量消失，金字塔結構就開始崩潰，組織自然就變得無限扁平。從形式上看，這不就是平臺型組織（Platform-based Organization）嗎？
三、中層消失？留下誰？
從本質上看，中層里相當一部分人的定位，天然就是“反AI”的。由于他們缺乏創(chuàng)意，只能充當“PPT匯總師”，他們非常害怕自己的山頭被穿透，于是致力于讓工作非標化，因為這樣才能彰顯他們“手動調控”的價值。
其實，不僅是反AI，他們也反數(shù)字化，更曾經反對過流程化（標準化），反對過企業(yè)一體化的數(shù)據報表（管報）。理由很簡單，無非是“我們的領域很特殊，很難標準化”“我們的歷史欠賬太多，沒有數(shù)據基礎”“我們的人員能力不足，沒法駕馭標準化工具”“咨詢公司給的方案不接地氣”……接觸了這么多的企業(yè)，那些習慣“劃水”和“占山頭”的中層，真的就沒有什么新說法，都是上面的幾個套路說辭。
問題是，所有人都不可能阻擋技術潮流，因為新技術帶來的性價比、投產比是斷層領先，在商業(yè)世界里無法拒絕。工業(yè)革命早期，有人怒砸珍妮紡織機，但也沒有阻擋工業(yè)自動化流水線的建立?；ヂ?lián)網時期，有人拒絕電商，但也沒有阻擋線上購物成為趨勢。今天，如果有人抵制AI，他們能成功嗎？
考慮AI的技術趨勢，未來的組織一定是極致扁平的，中層必然被大大壓縮。但就算沒有這個技術趨勢，在當前的經濟寒冬里，反復踩踏“中層陷阱”的老板們也幾乎沒了耐心。
某互聯(lián)網大企業(yè)就是這種趨勢的典型。他們在人效壓力之下，大量裁撤了P8崗位，用P9直接管P7，結果發(fā)現(xiàn)效果出奇的好。內部人的描述是，P9出思路，P7做執(zhí)行，不少P8就是當了個信息二傳手，取消這個層級，組織效率自然更高了。
穆勝咨詢服務的客戶企業(yè)里也不止一次出現(xiàn)類似的案例。老板本來希望大將們各司其職，各展其長，提升各個職能或業(yè)務條線的效率，卻不料大將們反而是建起了一個個的山頭。于是，老板強勢接管，消除了阻力，加速了決策，組織效率反而更高了。
現(xiàn)實是，中層的擺爛可能大大出乎老板的意料，尤其在那些大型或超大型企業(yè)里。有人會質疑，老板怎么可能不知道？這么說吧，他們知道，但不清楚。他們知道有這種情況，但不清楚這種情況有多糟糕。上下級之間永遠存在信息不對稱，下級一面表演敬業(yè)，一面偷偷劃水、謀私，太簡單了。所以，當外部經濟環(huán)境帶來壓力，AI又提供了條件，老板咬咬牙猛地向中層砍一刀，居然發(fā)現(xiàn)了這么多的冗員。
如此看來，中層被壓縮在這一輪的組織進化里已經成為定局。當然，我并不是說中層會“消失”，而是說中層會被大大“壓縮”，或者說，那些僅僅充當信息二傳手的中層會被AI擠出組織。整體來看，未來的組織里，真正能夠留下有且僅有兩類中層：
一是有“頂層設計思維”的人，他們有天馬行空的“想象力”，能夠搭建體系（framework），并在不同的模型之間尋找可能性。這種人在哪個職能領域，哪個職能領域就會不斷產生新理念，不斷跑出新數(shù)據，不斷生成有決策價值的指標，從而產生相對于對手的競爭“算法優(yōu)勢”。換言之，他們讓企業(yè)在這個領域相對于競對“更聰明”，讓企業(yè)更像是一個“智能體組織”。
二是有“線下場景價值”的人，他們有腳踏實地的“落地力”，擅長執(zhí)行方案，在人際交流中讓組織運作進入數(shù)據正軌，創(chuàng)造專業(yè)結果。他們是AI和人腦之間的鏈接者，基于對業(yè)務場景的理解，讓自己的專業(yè)發(fā)揮威力，更讓AI對專業(yè)價值進行放大。如果把組織比喻成一個生物，前一類人是大腦，他們就是神經。他們讓AI的威力滲透到組織的每個角落。